Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Update 22.07.2020: Kompletter Text aus der Publikation eingefügt und mit Grafiken ergänzt.

Teil 3 von 4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review“: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management. (Link zu den anderen Teilen finden Sie hier)

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

PS: Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess – nicht verpassen :-)

Artikel aus: personalSCHWEIZ / Juni 2017

Antizipatives Kompetenzmanagement

Vorwärts denken

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Die Anforderung, dass das HR einen strategischen Mehrwert für die Unternehmensentwicklung leisten soll ist weder neu, noch bestritten. Mit den Megatrends Digitalisierung, New Work und Agilität wird dieser Anspruch sogar noch verstärkt werden. Leider ist das HR (nicht die Abteilung, sondern wirklich die Human Resources) aber kein Schnellboot, sondern ein Tanker, dessen Kompetenzen, Werte und Fähigkeiten sich nicht innert kürzester Zeit ändern oder auf neue Richtungen trimmen lassen. Sowohl Massnahmen in der Personalentwicklung, als auch die kontinuierlichen Veränderungen durch neue Einstellungen benötigen Zeit, viel Zeit, vielleicht sogar zu viel bis die Wirkung entfalten wird.

Es braucht also Massnahmen, um diese Zeitspanne zu verkürzen und die gewünschte und erhoffte Wirkung rascher im Arbeitsalltag zu etablieren. Dies kann einerseits durch eine Intensivierung der Personalentwicklungsmassnahmen oder durch erhöhte Neubesetzungen entstehen. Beides ist jedoch mit erheblichen Kosten und möglichen Gefahren verbunden. Effizienter und vor allem effektiver ist es daher, die Veränderungen früher in Angriff zu nehmen, sodass vor der Notwendigkeit bereits erste Korrekturen vorgenommen wurden. Der Kurs wird also bereits eingeschlagen, bevor die Kurskorrektur tatsächlich notwendig ist.

Notwendige Neuausrichtung

Das bedingt aber gerade im Kompetenz-Management eine wichtige Korrektur. So sind heute in vielen Unternehmen Kompetenzen und Kompetenzmodelle Teil der jährlichen Mitarbeiterbeurteilung. Diese Beurteilung erfolgt aber leider grundsätzlich in Bezug auf die Leistung und das Verhalten in der Vergangenheit, unterliegend also retrospektivem Charakter. Nun ist aber einerseits die Prognostizität aufgrund der Vergangenheit ein schlechter Wegweiser. Was «gestern» als wichtig und relevant galt, muss nicht zwingend auch für die Zukunft gelten. Vielleicht ist es sogar kontraproduktiv. Andererseits ist durch diese Orientierung eine Ausrichtung auf die Zukunft nur erschwert möglich.

Antizipatives Kompetenz-Management — Sich den künftigen Herausforderungen proaktiv stellen.

Es braucht also als erstes eine Abkopplung bzw. Neuausrichtung des Kompetenz-Managements von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung.

Die Ausrichtung auf die zukünftigen Anforderungen und Herausforderungen bringt aber noch weitere Vorteile. So können Schwerpunkte gezielter gesetzt und verfolgt werden. Den  Mitarbeitenden kann verständlicher und transparenter Entwicklungsbedarf aufgezeigt werden, ohne dass eine defizitäre Leistung im Vordergrund steht. Vielmehr ist es eine gelebte Wertschätzung, dass die Mitarbeitenden proaktiv in zukünftige Entwicklungen einbezogen und bereits im Vorfeld proaktiv auf diese vorbereitet werden. Dass solche Faktoren auch für die Arbeitsmarktfähigkeit und Employer Branding wertvoll sein können, rundet die neue Notwendigkeit der Ausrichtung ab.

Herausforderung Anforderungen

Damit die Zukunft erfolgreich vorweggenommen werden kann, braucht es verlässliche und zuverlässige Indikatoren zur Definition der in der Zukunft benötigten Kompetenzen und – mindestens genauso wichtig – der nicht mehr benötigten Kompetenzen. Leider geschieht aber die Definition von Kompetenz-Anforderungen oftmals noch sehr statisch mit dem Hauptfokus auf der Aufgabenbeschreibung oder sogar als Teil der Stellenbeschreibung. Diese bilden jedoch nicht die Zukunft, sondern nur die jetzigen Tätigkeiten und Aufgaben ab und eignen sich daher nur bedingt für die zukunftsorientierte Ausgestaltung. Auch die alleinige Einbindung der Führungskräfte und Stelleninhaber zur Erarbeitung der zukünftigen Anforderungen ist aufgrund der eigenen Befangenheit und Betroffenheit nicht zielführend. Die Orientierung an Werten des Unternehmens ist sicherlich ein veritabler Ansatz, doch es Bedarf zwei wichtigen Aspekten: Einerseits müssen die Werte wirklich gelebt werden und verankert sein und andererseits müssen die Werte vor allem für die Zukunft tragfähig sein.

Im Grundsatz gibt es drei elementare Barrieren, warum es Unternehmen schwerfällt, auf die Zukunft rechtzeitig zu reagieren und somit auch die zukünftigen Anforderungen realistisch definieren zu können:

• Zu hohe Änderungsgeschwindigkeit durch Technologie und Innovation (Fehlende Ausrichtung an der Zukunft)
• Ignoranz gegenüber Veränderungen und fehlendes Gespür für den Markt (Bewusstes Festhalten an den bisherigen Erfolgsfaktoren)
• Organisationelle Trägheit und Besitzstandwahrung der Führungskräfte (Unzeitgemässe Werte und Strukturen)

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Um der ersten Barriere entgegen zu wirken, muss das Unternehmen konsequent und stetig an der eigenen Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit arbeiten. Das zu erreichende Ziel darf dabei aber nicht definiert sein, sondern vielmehr müssen jene interdisziplinären Kompetenzen im Zentrum stehen, welche den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit, Unwissen und Unbekanntem ermöglichen, aber auch die eigene Innovationsfähigkeit erhöht.

Als bewährtes Instrument für die zweite Barriere kann hier die strategische und operative Frühaufklärung eine wichtige Rolle einnehmen. Durch die ernsthafte, strukturierte Identifikation und Analyse von schwachen und vielleicht noch unklaren Signalen im Umfeld eines Unternehmens können technologische Trends und Veränderungen im Marktumfeld schneller erkannt werden.

Um die Barriere der organisationalen Trägheit zu überwinden, braucht es ein von Personen und Stellen unabhängiges Vorgehen, welches die Organisation oder Unternehmung in den Mittelpunkt stellt. Dies vor allem, um den zu starken Fokus auf das aktuelle Geschäft zu verhindern, welches zu kognitiver Trägheit führt.

Der Einsatz von Business-Treibern

Um genau diese zukünftigen Anforderungen im Kompetenz-Management definieren zu können, eignet sich der Einsatz von Business-, Geschäfts- oder Erfolgstreibern. Diese bezeichnen die relevanten, zukünftigen Einflussfaktoren auf das Unternehmen oder Organisationseinheiten. Beispiele von Business-Treibern sind:

• Expansion nach Südamerika mit Aufbau einer eigenen Produktionsanlage
• Kostenstrukturprogramm inkl. einer Reorganisation
• Etablierung einer neuen Führungsstruktur inkl. Führungswerten
• Interne Netzwerke und integrierte Dienstleistungen optimieren

Die Auswahl zeigt auf, dass es sich bei den Treibern um interne und externe, strategische und operationelle Programme/Projekte/Vorhaben handeln kann. Gemein ist jedoch erstens, dass sowohl
deren Umsetzung und Wirkung über einen längeren Zeitraum im Fokus stehen. Zweitens, dass deren erfolgreiche Umsetzung für das Unternehmen geschäftskritisch ist und drittens, dass die Treiber bei erfolgreicher Umsetzung eine positive Hebelwirkung entfalten.

Die Erarbeitung der Treiber erfolgt natürlich meist bereits im Rahmen der strategischen Unternehmensführung, von Roadmaps oder strategischen Initiativen. Diese müssen also in den wenigsten Unternehmen erarbeitet werden, sondern viel eher zusammengetragen und allenfalls noch klassifiziert und priorisiert werden, damit die Treiber zur Analyse der zukünftigen Anforderungen verwendet werden können.

In der Praxis hat sich zudem eine Aufteilung der Treiber bewährt, damit diese auch in gleichem Umfang in die Erarbeitung einfliessen. Mögliche Aufteilungen können sein: operative oder strategische Treiber, intern oder extern gesteuerte Treiber oder auch nach organisatorischen Einheiten.

Das antizipative Kompetenz-Management

Im nächsten Schritt werden nun die definierten Treiber mit dem bestehenden Kompetenzmodell kombiniert. Bedingung hierfür ist natürlich, dass das Kompetenzmodell bereits zukunftsorientiert und zeitgemäss erarbeitet wurde und den notwendigen Qualitätsansprüchen genügt. In einem zweiten Schritt werden nun für alle Treiber die notwendigen Kompetenzen priorisiert und zugeteilt. Diese Zuteilung sollte natürlich ebenso in einem iterativen Verfahren im Unternehmen, im Idealfall mit externer Begleitung geschehen, um die eigene Betroffenheit und Betriebsblindheit zu minimieren. Die so erarbeitete Matrix ergibt nun jene Kompetenzen, welche für die Zukunft relevant und erfolgskritisch sind. Aber auch jene, welche für die Zukunft nicht mehr entscheidend sein werden.

Businesstreiber-Kompetenz-Matrix (BKM)

Weitere Vorteile der Businesstreiber-Kompetenz-Matrix (BKM) sind, dass das Kompetenzmodell und die Treiber bei Notwendigkeit getrennt definiert und ausgearbeitet werden können. Zudem werden die Treiber meist von unterschiedlichen Anspruchsgruppen erarbeitet und bilden so die Interdisziplinarität von Unternehmen besser ab. Ebenso ermöglicht eine BKM ein rollendes, antizipatives Kompetenz-Management, da einfach neue Treiber hinzugefügt, nicht mehr zeitgemässe reduziert und vor allem die bestehenden Treiber regelmässig neu priorisiert werden können. Die Matrix fördert zudem die Konzentration auf Schwerpunkte und fokussiert durch die Systematik auf die Unternehmensentwicklung und ermöglicht so eine zielgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung. Die Vorteile der BKM im Überblick:

• Transparente Definition der erfolgsrelevanten Kompetenzen
• Trennung Treiber (Ursache) und Kompetenzen (Wirkung)
• Fokus auf den zukünftigen Schwerpunkten
• Zielgerichtete und priorisierte Entwicklung
• Rollendes antizipatives Kompetenz-Management
• Einbindung unterschiedlicher Anspruchsgruppen
• Controlling der strategischen Entwicklung

Preview statt Review

Das antizipative Kompetenz-Management leistet aber natürlich nur einen Teilbeitrag an die notwendige Ausrichtung an der Zukunft. Um die volle Wirkung entfalten zu können, braucht es dementsprechend die Anpassungen in den restlichen HR-Prozessen. Talent-, Rekrutierungs- und Entwicklungsprozesse müssen auf die erarbeiteten Schwerpunkte adaptiert werden. Vor allem aber der gesamte Performance Prozess, bei welchem der Fokus nicht mehr auf der Beurteilung der vergangenen Leistung liegen darf, sondern auf dem Umgang mit den zukünftigen Herausforderungen stehen muss. Denn schliesslich ist das Hauptziel des Performance Managements, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft sicher zu stellen.

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Bildquellen: personalSCHWEIZ und INOLUTION Innovative Solution AG

Alle Teile im Überblick

• Teil 1: Performance Preview statt Review
• Teil 2: Auf Wiedersehen MbO
• Teil 3: Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management
• Teil 4: Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung