Kompetenzkategorien
Die Trennschärfe wird auf die Probe gestellt
Kompetenzen werden oft in entsprechenden Bereichen zusammengefasst. Dies ermöglicht, unabhängig von einzelnen Kompetenzen Schwerpunkte in der Profilerstellung, Analyse und der Messung zu setzen. Analog zu den einzelnen Kompetenzen sind aber auch diese Zusammenzüge nicht normiert oder inhaltlich allgemeingültig definiert. Die gängigsten in der Praxis anzutreffenden Kompetenzkategorien sind:
| Fachkompetenzen | Umfassen meist die klassischen Wissensdisziplinen, aber auch analytische und systematische Ansätze. Dazu gehören Fachwissen, IT-Kenntnisse, Produktkenntnisse, Analytik, Sprachkenntnisse, Prozesskenntnisse usw. |
| Methodenkompetenzen | Der Fokus liegt auf Know-how, Erfahrung, dem Kennen und dem Anwenden von Methoden (u.a. Arbeitstechniken, Projektmanagement, Problemlösungsfähigkeit und Zeitmanagement) |
| Sozialkompetenzen | Die Interaktion steht im Vordergrund. Diese Kategorie findet sich praktisch in jedem Kompetenzmodell (u.a. Kommunikationsfähigkeit, Moderationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit, Networking) |
| Personale Kompetenzen | Umfasst jene Kompetenzen, welche die Werte (Selbstkompetenzen), Eigenschaften und Normen der Person wiedergeben (u.a. Glaubwürdigkeit, Selbstvertrauen, Motivation, Eigenverantwortung, Gewissenhaftigkeit und Initiative). |
| Führungskompetenzen | Enthält jene Kompetenzen, die für die erfolgreiche (Mitarbeitenden-) Führung entscheidend sind (u.a. Mitarbeitendenführung, Delegationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit und Mitarbeitendenförderung). |
Neben diesen gibt es in der Praxis eine Vielzahl von weiteren Kompetenzkategorien (z.B. Handlungskompetenzen, Unternehmerische Kompetenzen, Strategische Kompetenzen), welche oft einen Zusammenzug aus den klassischen Kategorien darstellen. Das Ziel hierbei ist, bestimmte gewünschte Stossrichtungen (z.B. entrepreneurship) zu unterstützen. Die Hauptproblematik liegt dabei in der Trennschärfe der jeweiligen Kategorien, wenn diese aus unterschiedlichen Blickrichtungen (z.B. unternehmensspezifische und klassische) gemischt werden.
In der Praxis werden heute aber vermehrt komplett individuelle Kategorien für die Unternehmen erstellt, die aus (aktuellen!) Leitbildern, strategischen Stossrichtungen oder Werten abgeleitet werden. Der Nachteil liegt darin, dass diese für Aussenstehende schwieriger nachzuvollziehen sind. Im Gegenzug erhöht dies aber signifikant die Akzeptanz und die Transparenz in internen Prozessen des Kompetenz-Managements.
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Als Geschäftsleiter der INOLUTION unterstütze ich Unternehmen darin, die zukünftigen tragfähigen Werte und notwendigen Kompetenzen zu erkennen, zu definieren und sie auf den Weg dorthin zu befähigen. Als Brückenbauer zwischen Theorie und Praxis, Wissenschaft und Praktikabilität und mit der Erfahrung aus weit über 100 erfolgreichen Projekten unterstütze ich von ganzheitlichen Konzepten über praxisorientierte Lösungsimplementierung bis zu situativen Sparrings.
Denn ich bin der Überzeugung, dass das Kompetenz-und Performance-Management sowohl im operativen, als auch im strategischen Bereich das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft hat. Ich nenne das Kompetenz-Management 4.0 - kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen.
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