Kompetenz-Management als Kernprozess

Die Gestaltung des Unternehmens heute – morgen – übermorgen

Zu oft wird das Kompetenz-Management auf ein Instrument oder einen Prozess im HRM reduziert. Dabei kommt dem Kompetenz-Management einer der Kernprozesse in jedem Unternehmen zu: die Umsetzung der Strategie im Alltag. Und zwar mit dem Fokus auf «heute – morgen – übermorgen». Insofern ist zwar die Prozesshoheit im HRM durchaus gerechtfertigt, die Verantwortung für das Kompetenz- Management liegt jedoch in der Geschäftsführung.

Dreiteilung ist sinnvoll

Die Kernfrage ist dabei: Wie können wir die jetzige oder zukünftige Strategie effektiv (das Richtige tun) und effizient (die Dinge richtig tun) auf das Humankapital bezogen umsetzen? Um den unterschiedlichen Ansprüchen und Anforderungen Rechnung zu tragen, ist eine Dreiteilung des Kompetenz-Managements sinnvoll.

• Strategisches Kompetenz-Management
• Taktisches Kompetenz-Management
• Operatives Kompetenz-Management

Strategisches Kompetenz-Management

Der Fokus liegt hier auf dem grossen Ganzen. Welche Kompetenzen benötigen wir auf der Stufe der Mitarbeitenden um die unternehmerischen Kernkompetenzen, die Alleinstellungsmerkmale und die strategischen Erfolgspositionen langfristig erfolgreich erhalten und ausbauen zu können? Als Betrachtung gilt meist ein langfristiger Zeithorizont von ca. fünf bis zehn Jahren.

Taktisches Kompetenz-Management

Das taktische Kompetenz-Management beschäftigt sich mit den mittelfristigen Fragestellungen (ca. zwei bis fünf Jahre). Laufbahnund Nachfolgeplanungen, Identifikation von Schlüsselfunktionen, Schlüsselpersonen und Talenten und die systematische Fach- und Führungskräfteentwicklung. Themen sind aber auch die Begleitung von Change-Prozessen und Restrukturierungen in Abteilungen und Bereichen.

Operatives Kompetenz-Management

Beim operativen Kompetenz-Management handelt es sich um jenes, welches heute die meiste Verbreitung hat und auch meist unter diesem Begriff summiert wird. Es geht im Grundsatz um den Abgleich einer Person mit dem Anforderungsprofil der jetzigen Funktion. Der Fokus liegt meist auf den Defiziten des jetzigen Funktionsinhabers. Weitere klassische Einsatzgebiete sind die Standortbestimmung mit dem Fokus auf Stärken-/Schwächen- Analysen ohne direkten Bezug auf eine Stelle, sowie der Einsatz im Rekrutierungsverfahren. Hier geht es vor allem darum, ob die Kandidaten über die notwendigen Kompetenzen für die offene Stelle verfügen oder wo allenfalls Lücken oder Potenziale vorhanden sind.

Fliessende Übergänge

Die Übergänge zwischen strategischem, taktischem und operativem Kompetenz-Management sind naturgemäss fliessend. So kann eine Person durchaus auf allen drei Ebenen des Kompetenz-Managements involviert sein. Die bewusste Einordnung und Unterscheidung kann jedoch sowohl für das Unternehmen wie auch für die einzelnen Personen das Verständnis und den Nutzen aller Beteiligten signifikant erhöhen.

Differenzierte Betrachtungsweise

Zudem kann diese differenzierte Betrachtungsweise bei einer der zentralen Fragestellungen in der Entwicklung helfen: Schwächen ausmerzen oder Stärken ausbauen? Diese Diskussion ist wohl so alt wie die Unternehmensführung selber – ohne darauf bis heute eine eindeutige Antwort geben zu können. Vielmehr wird die Antwort von der persönlichen Einstellung, der Branche und dem Unternehmen gesteuert.

Vermutlich ist die Antwort auch deshalb nicht eindeutig, weil beide Aspekte ihre Berechtigung haben. Das Kompetenz-Management und die Dreiteilung «operativ – taktisch – strategisch » können hier aber eine wertvolle Betrachtungsweise ergeben, wenn wir die Ausgangsfrage getrennt für diese drei Bereiche stellen.

Im Bereich des operativen Kompetenz-Managements liegt der Fokus auf der erfolgreichen Ausübung einer bestimmten Aufgabe oder Funktion. Hier gilt es, eher die Schwächen auszumerzen und so die direkten negativen Folgen im operativen Geschäft zu minimieren.

Im taktischen Bereich liegt der Fokus vor allem auf den ungenützten Potenzialen und dem Ausschöpfen der individuellen Stärken, während im strategischen Bereich ganz klar der Ausbau der auf das Unternehmen und auch auf die Mitarbeitenden bezogenen Kernkompetenzen steht. Bei diesen beiden Bereichen gilt es, die nachhaltigen Risiken und Gefahren zu verringern und langfristige Chancen zu erkennen und zu realisieren.

Insofern verbindet diese Betrachtungsweise die langfristige Ausrichtung auf die Stärken, ohne dabei die Anforderungen an ein erfolgreiches operatives (Tages-) Geschäft zu vernachlässigen.