Herausforderung Anforderung

Nur wer Start UND Ziel kennt, kann zielorientiert navigieren.

So simpel diese Aussage ist, so gross ist auch im Kompetenz-Management die Herausforderung diese zwei Punkte zu definieren. Während es im Bereich des „Starts“, also der Ist-Aufnahme unzählige Instrumente, Methoden und Verfahren gibt, so ist die Auswahl an funktionierenden Instrumenten und Methoden zur Definition des Ziels (also Anforderungen, Soll, Muss) noch nicht derart ausgereift.

Der erste Knackpunkt ist der Einbezug der unternehmerischen Strategie. Oftmals spiegeln Anforderungsprofile nicht die in der Zukunft auch nötige Realität ab, sondern basieren auf (zu) vagen Annahmen, was wichtig werden wird, leider meist auch noch beeinflusst von allgemeinen Trends, deren konkreter Einfluss kaum auf die eigene Unternehmung oder gar die Stelle verifiziert wurden.

Der zweite Knackpunkt liegt im grossen persönlichen Einfluss des Linien- oder HR-Verantwortlichen. Persönliche Empfindlichkeiten, die eigene Betroffenheit, aber auch eigene Werte und Normvorstellungen fliessen gewollt oder ungewollt in die Anforderungen mit ein. Natürlich ist genau dies auch in der Praxis ein wichtiger Prozess für später funktionierende Abläufe und die Zusammenarbeit. Gefährlich aber, wenn diese individualisierte Sicht überhand gegenüber den unternehmerischen Rahmenbedingungen gewinnt.

Dennoch kann man – wenn man einige wichtige Punkte beachtet – die grössten Stolpersteine bei der Erarbeitung von Anforderungsprofilen umgehen. 
Schliesslich kann ein falsch definiertes Anforderungsprofil dem besten Kompetenzmodell die Wirkung entziehen. Was nützt es, die „beste“ Person für eine offene Stelle zu finden, wenn die offene Stelle mit den falschen Anforderungen definiert wurde (unabhängig von den meist sehr hohen Fehlkosten)?

Die 7 grössten Stolpersteine bei der Erstellung von Anforderungsprofilen:

• Überzogene Wunsch- statt sinnvoller Real-Profile
  (Aber das ist doch auch noch wichtig …)
• Personen- statt funktionsbezogener Profile
  (Es wird eine Person „ersetzt“, statt eine Stelle neu besetzt…)
• Starrer Bezug zu Gehalts- und Karrierestufen
  (Profile werden nur aufgrund der oder für die Entlöhnung erstellt …)
• Hierarchisch steigernde Profile
  (Der Vorgesetzte muss nicht alles besser können …)
• Profile als Ausdruck von Prestige und Wichtigkeit
  (Hohe Anforderungen als Ausdruck der scheinbaren Wichtigkeit …)
• Die eigene Betroffenheit nicht berücksichtigen
  (Nicht jede Führungskraft will Mitarbeitende die viel/mehr können …)
• Unsicherheit vor Konkretisierung und Schwerpunktsetzung
  (Im Mittelmass macht man wenig falsch, leider auch wenig richtig … )

Fokussieren Sie also nicht nur auf den Vorgesetzten, sondern fragen Sie auch den jetzigen Stelleninhaber wie er sein Anforderungsprofil gestalten würde. Oder organisieren Sie einen kleinen Austausch mit Stelleninhaber, (übergeordnetem) Vorgesetzten, internen Anspruchsgruppen, HR und externen Experten. Grundsätzlich empfiehlt es sich auf jeden Fall eine zusätzliche, nicht involvierte „Aussensicht“ mit einzubeziehen. (Das HR gilt dabei nicht als neutral, da es sehr stark involviert ist.)

Sie werden überrascht sein, wie unterschiedlich die Anforderungen an die gleiche Stelle sein können und wie dementsprechend eine einseitige Betrachtung gefährlich sein kann. Der wichtige, daraus folgende Klärungsprozess ist in der Praxis zudem oftmals ein erster Grundstein für Optimierungen, Prozessänderungen und Effizienz- und Effektivitätssteigerungen. Testen Sie es doch einfach aus!

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Personal Swiss / Dienstag 14.04.15 / Halle 5
15.15.-16.00 Uhr im Forum 2