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Das neue Mitarbeitergespräch – Nur die Zukunft zählt

Das neue Mitarbeitergespräch:
Nur die Zukunft zählt

 

Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.

Doch wie sieht es denn aus, das „neue“ Mitarbeitergespräch und was muss denn beachtet werden, damit es wirklich einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet. Erfahren Sie mehr in meinem neusten Artikel.

Ich wünsche spannende Lektüre!
Andreas Mollet

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch in der personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Persönlichkeitsentwicklung» vom September 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen.


Seien wir ehrlich: Vielerorts war das Mitarbeitergespräch tatsächlich ein unbeliebtes Papierformular, welchem sich Vorgesetzte und Mitarbeitende einmal im Jahr widmen mussten, ohne grösseren Sinn und mit noch weniger Nutzen für den Mitarbeitenden, den Vorgesetzten oder die Organisation.

Doch einerseits fehlten die Alternativen und anderseits war es ein praktikables Instrument, um die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen. Sei es für die mehr oder weniger transparente Vergütungspolitik, als Beweisinstrument für Minderleistungen oder ganz einfach als Basis für ein mögliches Arbeitszeugnis. Ausgeklügelte Algorithmen und Forced Distribution sorgten für eine scheinbar objektive und faire Beurteilung. Doch dabei ging das Wichtigste vergessen: die Individualität und die vorwärts gerichtete Entwicklung der Mitarbeitenden.

Dabei geht es – wie die neusten Trends zeigen – eben doch auch anders. Mit der Rückbesinnung auf den Kern, nämlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten, wird automatisch auch die Entwicklung der Mitarbeitenden und der individuellen Persönlichkeit in den Fokus gerückt. Ganz im Sinne eines zeitgemässen Instrumentes, welches Agilität, Individualität und vor allem Wertschätzung unterstützt.

Erwartungsmanagement statt Performance Management

Der Weg vom rückwärtsgerichteten und beurteilungsorientierten Performance Review zu einem zukunftsorientierten und offenen Preview ist aber mehr als einfach nur eine Aufteilung der alten Mitarbeiterbeurteilung in monatliche Check-ups. Vielmehr ist es ein Veränderungsprozess, der das ganze Unternehmen betrifft. Als wichtigster Grundgedanke gilt: Nicht das vergangene Jahr steht im Fokus, sondern die Zukunft. Das klingt simpel, zieht aber einen wichtigen Punkt nach sich: Das Unternehmen und die Führungskräfte sind gefordert, sich intensiv mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Mit den Auswirkungen auf den eigenen Bereich, mit den geänderten Herausforderungen, mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft.

Aber nicht nur der Markt und das Unternehmen haben Erwartungen an die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden. Im Wesentlichen geht es also im Preview darum, die unterschiedlichsten Erwartungen zu managen. Der Kulturwandel vom Leistungsmanagement (welche Leistung wurde wie erbracht) hin zum Erwartungsmanagement (welche Erwartungen sollten wie erfüllt werden) wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor in der Führung von Organisationen, Kunden und Mitarbeitenden.

Das Entwicklungsgespräch

Keine Führungskraft wird sich nur einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden austauschen. Teamsitzungen, wöchentliche bilaterale Gespräche oder zumindest regelmässige, strukturierte Gespräche sind fest etabliert. Doch leider sind die Themen dieser Formate fast ausschliesslich operativ geprägt. Die Agenda wird durch aktuelle Probleme, Projekte und Anfragen gesteuert. Da bleibt oft kein Platz für die Auseinandersetzung mit der individuellen und ganzheitlichen Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisation. Daher ist es tatsächlich sinnvoll, dieser für das Unternehmen elementaren Führungsaufgabe die notwendige Zeit einzuräumen und im Idealfall von der vielleicht weiterhin bewährten Leistungsbeurteilung abzukoppeln. Am besten auch zeitlich.

Damit das Entwicklungsgespräch nicht einfach ein belangloser Austausch wird, sind die fünf wichtigsten Grundsätze für ein Entwicklungsgespräch zu beachten:

Die 5 Bausteine eines modernen Mitarbeitergespräches

– Die Zukunft steht im Fokus

Auch wenn wir wissen müssen, wo wir uns befinden, ist es doch das Ziel, welches uns antreibt. Ein Rückblick ohne Verknüpfung zu sinnvollen oder notwendigen Entwicklungsschritten ist nicht nur demotivierend, er ist auch eine Rückmeldung ohne Nutzen für die Mitarbeitenden. Im Gegensatz ist die zukunftsorientierte Entwicklung gemeinsam gestaltbar, ist erstrebenswert und nützt sowohl dem Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen. Das konsequente Vorwärtsschauen ist zudem wertschätzender und nachhaltiger.

– Entwicklung statt Leistung

Die Frage muss immer sein, ob eine Kompetenzentwicklung sinnvoll oder notwendig ist, unabhängig davon, ob die Erwartungen erfüllt oder nicht erfüllt wurden. Dadurch wird einerseits die (unsinnige) Verknüpfung zu Leistungsbeurteilungen getrennt, anderseits sich rasch und stetig ändernden Anforderungen Rechnung getragen. Was gestern gut war, ist morgen nicht mehr ausreichend. Die Lorbeeren von gestern sagen wenig über die Gestaltung der Zukunft aus.

– Offene Fragen und Dialog

Der Austausch auf Augenhöhe und der Austausch über Erwartungen und die damit verbundenen Entwicklungen steht im Zentrum. Es gilt, mit offenen Fragen einen Dialog zu initiieren. «Welches zukünftige Projekt würden Sie gerne vorantreiben und welche Kompetenzen sind erfolgsentscheidend dafür?», «Welche Stärken können Sie heute nicht in Ihrem Arbeitsplatz einbringen?» oder «Welches Potenzial steckt in Ihnen und wie können wir es nutzen?» sind Fragen, die ganz einfach zu selten ernsthaft gestellt werden.

– Freiheit und Verbindlichkeit

Eine der grössten Herausforderungen im Entwicklungsgespräch ist es, die Balance zwischen Freiheit und Verbindlichkeit zu finden. Während einzelne den Dialog auf einem leeren Blatt beginnen, wünschen sich andere klarere Strukturen. Unabhängig vom Vorgehen ist aber entscheidend, dass man die Erwartungen und Entwicklungsschritte vereinbart, um den Weg gemeinsam zu gehen. Die dazu gewünschten Check-ups bzw. die Häufigkeit der Standortbestimmungen werden ebenfalls gemeinsam definiert.

– Individualität statt Formalismus

Natürlich ist es einfacher, ein Formular für alle Mitarbeitenden zu erstellen und halbjährlich einzufordern. Es wird aber weder den unterschiedlichen Anforderungen noch den individuellen Erwartungen und schon gar nicht der Persönlichkeit der Mitarbeitenden gerecht. Führungskräfte müssen ihre Verantwortung wahrnehmen und die Entwicklung der Mitarbeitenden situativ begleiten und unterstützen, immer mit dem Blick auf der Individualität, und dazu gehören nicht nur die Person, sondern auch die Funktion, die Aufgaben, die Projekte und schlussendlich auch das Potenzial und die Erwartungen.

Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung

Gibt denn die Strategie die notwendigen Entwicklungsschritte vor oder ist es so, dass aufgrund der vorhandenen Potenziale und Persönlichkeiten die Unternehmensentwicklung mitgestaltet wird? Erfolgreiche Unternehmen finden genau die Balance zwischen diesen beiden Ansätzen. Eine zu sture Orientierung an der Strategie ist oft schwächenorientiert und versucht über die Personalentwicklung, Defizite zu verringern, die der Erreichung der definierten Ziele und Strategien hinderlich sein könnten. Platz für individuelle Stärken und Persönlichkeit ist aber nur bedingt vorhanden. Im Gegensatz dazu sind typische Start-ups, kreative Unternehmen und wohl im Allgemeinen kleinere Firmen viel eher stärkenorientiert. Es sind dort viel mehr die Mitarbeitenden, die das Unternehmen – und damit auch die Strategie – mit ihren Stärken und Schwächen massgeblich beeinflussen und prägen. Leider fehlt dann aber oft die nachhaltige Strategie, und man ist zu sehr von Persönlichkeiten abhängig.

Unternehmen sollten also beide Welten vereinen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Bisherige Strategieprozesse müssen aber noch konsequenter nicht nur auf Ziele und Pläne abgestimmt werden, sondern auch im Sinne eines Corporate Foresights zukünftig notwendige Kompetenzen, Skills und Werte in die Planung aufnehmen. Nur dadurch werden den Führungskräften die notwendigen Informationen mitgegeben, um die Mitarbeitenden rechtzeitig und vorausschauend in deren Entwicklung zu unterstützen. Zweitens braucht es ein Format dazu, wie z.B. einen Entwicklungsdialog. Und Drittens bedingt es einen Kulturwandel, um Persönlichkeiten zu entfalten. Es braucht die Akzeptanz von Querdenkern, Vorausschauenden und andersmachenden Mitarbeitenden, die ihre Stärken, Ideen und Persönlichkeiten in das Unternehmen einbringen und so die Organisation von innen heraus beeinflussen und mitsteuern.

Gerade auch in der Digitalisierung werden Menschen und Mitarbeitende den Unterschied ausmachen. Je früher Unternehmen sich bewusst werden, dass sich diese USPs und Erfolgstreiber bereits im Unternehmen befinden, desto schneller und besser werden sie sich entwickeln.

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Web: www.inolution.com

 

Die 6 Faktoren für erfolgreiche Teams

Ein intersubjektives Modell für kompetente und erfolgreiche Teams

Die Personal Swiss von Ende April ist tatsächlich schon eine Weile her, aber das Thema unseres Vortrages über erfolgreiche Teams ist deswegen nicht weniger aktuell. Im Gegenteil, erfolgreichen Teams gehört die Zukunft.

Und auch wenn es im ersten Moment gesucht aussieht, so steckt viel mehr hinter dem Modell als nur ein Wortspiel. (Das Wortspiel ERFOLG ist dann tatsächlich erst im Laufe des Prozesses entstanden und wir fanden es dann natürlich sehr passend!)

Am Anfang stand unser Ziel, die wichtigsten Merkmale, Eigenschaften und Kompetenzen von erfolgreichen Teams zu evaluieren. Und da wir mit der INOLUTION Methode über ein Werkzeug verfügen, genau solche intersubjektive Modelle (auf der Basis von eigenen Projektdaten und qualifizierten Drittquellen) zu erarbeiten, haben wir das natürlich in diesem Falle auch genutzt.

Entstanden ist ein META-Modell mit den 6 wichtigsten Erfolgsfaktoren für kompetente und agile Teams.

Erfolgreiche Teams
@2018 INOLUTION – Erfolgreiche Teams

Erfolgsfaktoren für Teams

E wie Einheit (ab 2:25)
Gemeinsame Verantwortung als Leistungseinheit, aber auch gemeinsames Commitment als Werteeinheit.

R wie Rahmenbedingungen (ab 5:10)
Klare Strukturen, Rollen und Regeln wann, wie mit Unsicherheit umgegangen werden muss, soll und kann. Aber auch Rituale und Sicherheit in der Unsicherheit.

F = Fokus  (ab 8:25)
Das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Vision als Fokus. Das persönliche Anliegen im Einklang mit dem Teamanliegen.

O = Organisation (ab 11:25)
Selbstorganisation und die Frage nach der Weiterentwicklung. Aber auch Tools, Plattformen und die Befähigung.

L = Lernwille (ab 15:23)
Nicht passive Lernfähigkeit, sondern proaktives Lernen. Offen für Neues, Blick über den Tellerrand und vor allem Querdenken.

G = Gemeinschaft (ab 18.36)
Sicherheit für Offenheit, Toleranz und Angstfreiheit, Fairness, Augenhöhe und Menschlichkeit.

Konsequenz statt Rocket Science

Vielleicht geht es Ihnen jetzt ähnlich wie uns bei der Erarbeitung der Faktoren. Es erscheint nämlich auf den ersten Blick nicht wirklich revolutionär, noch scheint es „den“ geheimen Erfolgsfaktor zu geben. Vielmehr liegt (und das deckt sich mit unserer Erfahrung) der übergeordnete und entscheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen 6 Themen konsequent zu unterstützen, damit kompetente und erfolgreiche Teams auch in der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) entstehen.

Soll-Ist-Vergleich COMPRO+
Soll-Ist-Vergleich mit Streuung

Falls Sie mehr wissen möchten, zögern Sie bitte nicht, mich zu kontaktieren.

Herzliche Grüsse
Andreas Mollet

 

Video und PowerPoint

Für eine grössere Darstellung schauen Sie sich das Video und die PowerPoint-Präsentation auf SlidesLive an.


Video auf YouTube

Quellen

Und hier noch für die Wissbegieren ein Auszug über die Quellen für das Intersubjektive Team-Modell:

 

Ein Plädoyer für (sinnvolle) Ziele

Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.

Sinn und Zweck von Zielen
Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen. Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätzliche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann.

Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind:

  • Persönliche Ziele
    Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Sie haben eine hohe Motivationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung.
  • Individualziele
    Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstrebenswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele.
  • Teamziele (Circles, Rollen, etc.)
    Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe gesetzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwendigkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus.
  • Unternehmensziele
    Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht werden können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gegeben.

Zielkonflikte
Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Ziele, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kollegen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen).

Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftreten, wenn das Zielsystem nicht ideal strukturiert ist.

Wenn der eigene Bereich strategisch ausgebaut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsaufwand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidungen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte sind also unbedingt zu vermeiden.

Auch unterschiedliche Zielarten können, müssen sich aber nicht widersprechen. Es kann sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als Gesamtes zu verkürzen und mein Individualziel ist dies insbesondere in einem speziellen Teilprojekt zu tun.

Teil 2 über das Thema beinhaltet dann die Themen Wertschätzung, Erwartungen, Zieldefinition und Ziele als Entwicklungsgrundlage. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nichts verpassen. Oder regelmässig vorbeischauen :-)

Mit sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

Erfolgreiche Teams als Wettbewerbsvorteil

Fachartikel: Gemeinsam mehr Erreichen

Vernetzte und interdisziplinäre Teams reagieren rascher auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen. Doch für erfolgreiche und leistungsfähige Teams braucht es einiges.

Gegen Ende des letzten Jahres durfte ich eine Kolumne für die kmuRundschau schreiben. Im Thementeil Führung und Leadership habe ich dabei den Fokus auf die zukünftige Rolle von Teams gelegt. In den neuen Organisationsformen, beim Performance-Management, in Projekten und bei Unternehmens-entwicklungsprozessen steht nicht mehr der Einzelne im Vordergrund. Vielmehr ist es das Team, welches durch die Kombination der Kompetenzen den entscheidenden Vorteil ausmacht. Doch es braucht noch mehr als nur Kernkompetenzen. Es braucht Rahmenbedingungen, Prozesse und unterstützende Werte.

Und damit startet sozusagen auch unser Themenjahr 2018. Wir werden das Thema von kompetenten und somit erfolgreichen Teams nicht nur im Fachartikel, sondern auch an unserem Fachvortrag an der Personal Swiss aufnehmen.

Ich wünsche Ihnen ein glückliches, gesundes und gelungenes neues Jahr und freue mich bereits jetzt auf spannenden Kontakte. Viel Spass beim Lesen und mehr „wir“ statt „ich“ :-)

Andreas Mollet

PS: Wer noch einen kleinen Refresher zum Thema Kernkompetenzen möchte: https://kompetenz-management.com/blog/index.php/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Teil 3/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review“: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.
(Link Teil 1 Einleitung: hier / Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: hier).

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung

Sonnige, sommerliche Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess – nicht verpassen :-)

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

Alle Teile im Überblick

 

Auf Wiedersehen MbO

Teil 2 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.“
(Wer die Einleitung verpasst hat, kann diese hier natürlich nachlesen).

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“

Sonnige Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 3 wird sich um das antizipative Kompetenz-Management drehen. Ein Thema, welches an Aktualität gewinnen wird. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nicht verpassen (kann natürlich jederzeit wieder abbestellt werden).

Alle Teile im Überblick

 

Schafft die Mitarbeitergespräche ab!

Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und zukunftsorientiert sind.

Vielen Führungskräften kommt das wahrscheinlich nicht ganz ungelegen, ist doch das berühmte Jahresgespräch oft nicht wirklich ergiebig. Zudem will sich wohl das eine oder andere Unternehmen dadurch ein neues, innovativeres Image geben. Und hier fängt das Missverständnis an. Nur weil ein Unternehmen scheinbar auf Mitarbeitergespräche verzichtet, wird es nicht automatisch zu einem hippen und innovativen Start-up, welches auf einmal eine neue Unternehmenskultur, geprägt von Eigenverantwortung und self-leadership hat.

Nicht ganz zu vergessen ist dabei, dass viele jener Vorreiter, welche die Mitarbeiterbeurteilungen anders konzipiert haben, in der Zwischenzeit wieder durchaus Beurteilungsansätze eingeführt haben. Der Grund liegt paradoxerweise in der fehlenden Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet nämlich, dass man den Wert des einzelnen schätzen sollte. Und um das zu tun, braucht es den Vergleich oder eine Beurteilung. Wenn alle Mitarbeitenden gleich oder gar nicht beurteilt werden, hat das mit Wertschätzung gar nichts zu tun.

Der dritte Grund für eine funktionierende Mitarbeiterbeurteilung ist das zielführende Element. Ohne Ausgangslage bzw. Ist-Analyse ist eine zielführende Entwicklung gar nicht möglich. Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Dass hier der kompetenzbasierten Entwicklung des einzelnen Mitarbeitenden, aber auch des gesamten Unternehmens mehr Beachtung geschenkt werden muss, ist angesichts der Herausforderungen und der Agilität sicherlich auch notwendig.

Insofern ist es ganz sicher kein Weg, die Mitarbeitergespräche abzuschaffen, sondern im Gegenteil die Gespräche mit den Mitarbeitenden müssen sogar intensiviert werden, damit es eben nicht nur ein Jahresendgespräch ist. Zudem ist es tatsächlich sinnvoll, das Performance-Management in Unternehmen und Organisationen ANDERS zu konzipieren, damit das Ziel „… die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern…“ erreicht werden kann.

Vielleicht sollte man auch einfach nur die Dinge richtig benennen: Wir schaffen die Mitarbeitergespräche nicht ab, sondern etablieren ein zeitgemässes, zukunftsorientiertes Führungsinstrument. Und genau dies bedingt (und fördert gleichzeitig) tatsächlich eine Veränderung und ein Umdenken bei den Führungskräften. Das HR oder das Unternehmen setzt hierfür die Rahmenbedingungen und die Leitplanken. Dann stimmt auch Kultur und Image überein.

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu diesem Thema und stehe Ihnen natürlich auch jederzeit für ein Sparring oder einen Austausch zur Verfügung.

Mit diesem letzten Beitrag in diesem Jahr möchte ich Ihnen allen für Ihre Treue danken und wünsche Ihnen einen tollen Jahresendspurt und einen guten Start in ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr!

Festliche Grüsse
Ihr Andreas Mollet

PS: Die Trends im Performance-Management können Sie auch hier nachlesen: https://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/

Cultural Fit – Erfolgsfaktor oder Gefahrenpotenzial?!

Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit – nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.perfekt_ins_teamVielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.unsere_kulturGrundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.ticken_gleichDie nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

cultural_need_statt_cultural_fit

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

Download

Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung

Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Kompetenzentwicklung

Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung weiterlesen