Schlagwort-Archive: strategisches HR

Schwächen beheben oder Stärken stärken?

Sollen wir jetzt auf die Stärken fokussieren oder müssen wir die Schwächen angehen? Wenn auch keine philosophische Frage, so wird die Debatte darüber aber fast schon so geführt. Ganze Firmen und Dienstleister die sich eine diesbezügliche Aussage auf die Fahne schreiben, Visionen und Leitbilder die auf Stärken konzentrieren, Kernkompetenzen als reelle USP’s und Schwächen als vernachlässigbare Gegenpole.

Es ist also an  der Zeit ein Thema wieder aufzunehmen, welches ich bereits vor einigen Jahren schon einmal angegangen bin, aber von der Aktualität gar nichts verloren hat. Im Gegenteil sogar „heisser“ denn je ist, wie das GFK und die ZfU in ihrer Studie erwähnen: Die Führungskräfte-Entwicklung ist das HR Hot Topics 2016-2017. Doch bevor eine Entwicklung stattfinden kann, gilt es zu klären, was sinnvollerweise überhaupt zu entwickeln wäre, um das Unternehmen zielgerichtet vorwärts zu bringen.

Gehen wir das Thema und die obige Frage systematisch an und zwar aus Sicht des Unternehmens, dem schlussendlich entscheidenden Treiber für die Unternehmens,- Organisations- und Personalentwicklung. Entscheidend ob wir (bzw. das Unternehmen oder die für die Personalentwicklung zuständigen verantwortlichen Personen) das Augenmerk auf Stärken ausbauen oder die Behebung von Defiziten legen sollten, hängt nicht von der Firmenkultur oder der Philosophie ab.

Vielmehr muss die Funktion oder Stelle different auf ihren hauptsächlichen Fokus betrachtet werden, um so die richtige Entwicklungsstrategie anzuwenden.

Funktionsgerechte Staerken-Schwaechen-Strategie

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Das MAG: Führen – Fördern – Fordern

Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc.) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes.

Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig):

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Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung

Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Kompetenzentwicklung

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Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik

Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.

Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“,  von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik weiterlesen

Kompetenzorientierte Personalentwicklung

In der personalSCHWEIZ, Sonderausgabe „Weiterbildung“ vom März 2015 ist der Beitrag „Kompetenzorientierte Personalentwicklung – Personal strategiegerecht entwickeln“ von mir erschienen.

Aus dem Inhalt

Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.

Download

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

 

WEKA Business Dossier: Kompetenz-Management

Ab und zu ist es eben auch wieder das gute, alte gedruckte Papier …

Im WEKA-Verlag wurde das Business Dossier „Kompetenz-Management – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen“ von mir veröffentlicht.

Titel: Kompetenz-Management
Produktform: Business Dossier
AUTOR: Andreas Mollet
Format: Broschüre A4
Umfang: 34 Seiten
ISBN: 978-3-297-00532-3

 

Aus dem Inhalt

Praxiswissen mit Tipps zum Kompetenz-Management – eine Kernaufgabe der Unternehmensführung:

  • Einführung Kompetenzbegriff
  • Sinn und Zweck
  • Abgrenzung zu anderen Methoden
  • Eigenschaften von Kompetenzen
  • Kompetenzmodelle erstellen
  • Anforderungsprofile definieren
  • Kompetenzen messen
  • Kompetenzen analysieren
  • Kompetenzen entwickeln
  • Nutzen für andere intersubjektive Methoden

Die Leseprobe können Sie auch hier als PDF downloaden.

Bestellen

Das ganze Dossier können Sie beim WEKA-Verlag, bei buch.ch oder im Fach-/Online-handel bestellen.

Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen

„Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern …“

Gerade weil ja das Kompetenz-Management auch ein strategisches Instrument ist, freut es mich besonders, dass ausserhalb der typischen HR-Magazine ein Fachbeitrag von mir veröffentlicht wurde.

In der M&Q – Management und Qualität Ausgabe September 2014 wurde im Bereich Business Excellence der Artikel „Kompetenzmanagement – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen“ veröffentlicht.

Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen …

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

Teil 1: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz ….

Vermehrt begegnet man in der letzten Zeit im HR dem Begriff der Kernkompetenzen. Dies mit einem Selbstverständnis, als sei das HR schon immer die Domäne dieses Begriffes. Dabei entstammt der Begriff der Kernkompetenzen ursprünglich aus der Betriebswirtschaft und  wurde erstmals 1990 von C.K Prahalad und Gary Hamel im Rahmen des strategischen Managements detailliert ausgeführt.

Kernkompetenzen aus Sicht der Organisation

Kernkompetenzen stellen dabei strategische Erfolgsfaktoren oder -positionen (SEP) dar und entstehen fast immer aus der erfolgreichen Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen. Der Erfolg liegt also in der Verknüpfung von 2 Bereichen, welche auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben.

Teil 1: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz …. weiterlesen