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Das neue Mitarbeitergespräch – Nur die Zukunft zählt

Das neue Mitarbeitergespräch:
Nur die Zukunft zählt

 

Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.

Doch wie sieht es denn aus, das „neue“ Mitarbeitergespräch und was muss denn beachtet werden, damit es wirklich einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet. Erfahren Sie mehr in meinem neusten Artikel.

Ich wünsche spannende Lektüre!
Andreas Mollet

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch in der personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Persönlichkeitsentwicklung» vom September 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen.


Seien wir ehrlich: Vielerorts war das Mitarbeitergespräch tatsächlich ein unbeliebtes Papierformular, welchem sich Vorgesetzte und Mitarbeitende einmal im Jahr widmen mussten, ohne grösseren Sinn und mit noch weniger Nutzen für den Mitarbeitenden, den Vorgesetzten oder die Organisation.

Doch einerseits fehlten die Alternativen und anderseits war es ein praktikables Instrument, um die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen. Sei es für die mehr oder weniger transparente Vergütungspolitik, als Beweisinstrument für Minderleistungen oder ganz einfach als Basis für ein mögliches Arbeitszeugnis. Ausgeklügelte Algorithmen und Forced Distribution sorgten für eine scheinbar objektive und faire Beurteilung. Doch dabei ging das Wichtigste vergessen: die Individualität und die vorwärts gerichtete Entwicklung der Mitarbeitenden.

Dabei geht es – wie die neusten Trends zeigen – eben doch auch anders. Mit der Rückbesinnung auf den Kern, nämlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten, wird automatisch auch die Entwicklung der Mitarbeitenden und der individuellen Persönlichkeit in den Fokus gerückt. Ganz im Sinne eines zeitgemässen Instrumentes, welches Agilität, Individualität und vor allem Wertschätzung unterstützt.

Erwartungsmanagement statt Performance Management

Der Weg vom rückwärtsgerichteten und beurteilungsorientierten Performance Review zu einem zukunftsorientierten und offenen Preview ist aber mehr als einfach nur eine Aufteilung der alten Mitarbeiterbeurteilung in monatliche Check-ups. Vielmehr ist es ein Veränderungsprozess, der das ganze Unternehmen betrifft. Als wichtigster Grundgedanke gilt: Nicht das vergangene Jahr steht im Fokus, sondern die Zukunft. Das klingt simpel, zieht aber einen wichtigen Punkt nach sich: Das Unternehmen und die Führungskräfte sind gefordert, sich intensiv mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Mit den Auswirkungen auf den eigenen Bereich, mit den geänderten Herausforderungen, mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft.

Aber nicht nur der Markt und das Unternehmen haben Erwartungen an die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden. Im Wesentlichen geht es also im Preview darum, die unterschiedlichsten Erwartungen zu managen. Der Kulturwandel vom Leistungsmanagement (welche Leistung wurde wie erbracht) hin zum Erwartungsmanagement (welche Erwartungen sollten wie erfüllt werden) wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor in der Führung von Organisationen, Kunden und Mitarbeitenden.

Das Entwicklungsgespräch

Keine Führungskraft wird sich nur einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden austauschen. Teamsitzungen, wöchentliche bilaterale Gespräche oder zumindest regelmässige, strukturierte Gespräche sind fest etabliert. Doch leider sind die Themen dieser Formate fast ausschliesslich operativ geprägt. Die Agenda wird durch aktuelle Probleme, Projekte und Anfragen gesteuert. Da bleibt oft kein Platz für die Auseinandersetzung mit der individuellen und ganzheitlichen Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisation. Daher ist es tatsächlich sinnvoll, dieser für das Unternehmen elementaren Führungsaufgabe die notwendige Zeit einzuräumen und im Idealfall von der vielleicht weiterhin bewährten Leistungsbeurteilung abzukoppeln. Am besten auch zeitlich.

Damit das Entwicklungsgespräch nicht einfach ein belangloser Austausch wird, sind die fünf wichtigsten Grundsätze für ein Entwicklungsgespräch zu beachten:

Die 5 Bausteine eines modernen Mitarbeitergespräches

– Die Zukunft steht im Fokus

Auch wenn wir wissen müssen, wo wir uns befinden, ist es doch das Ziel, welches uns antreibt. Ein Rückblick ohne Verknüpfung zu sinnvollen oder notwendigen Entwicklungsschritten ist nicht nur demotivierend, er ist auch eine Rückmeldung ohne Nutzen für die Mitarbeitenden. Im Gegensatz ist die zukunftsorientierte Entwicklung gemeinsam gestaltbar, ist erstrebenswert und nützt sowohl dem Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen. Das konsequente Vorwärtsschauen ist zudem wertschätzender und nachhaltiger.

– Entwicklung statt Leistung

Die Frage muss immer sein, ob eine Kompetenzentwicklung sinnvoll oder notwendig ist, unabhängig davon, ob die Erwartungen erfüllt oder nicht erfüllt wurden. Dadurch wird einerseits die (unsinnige) Verknüpfung zu Leistungsbeurteilungen getrennt, anderseits sich rasch und stetig ändernden Anforderungen Rechnung getragen. Was gestern gut war, ist morgen nicht mehr ausreichend. Die Lorbeeren von gestern sagen wenig über die Gestaltung der Zukunft aus.

– Offene Fragen und Dialog

Der Austausch auf Augenhöhe und der Austausch über Erwartungen und die damit verbundenen Entwicklungen steht im Zentrum. Es gilt, mit offenen Fragen einen Dialog zu initiieren. «Welches zukünftige Projekt würden Sie gerne vorantreiben und welche Kompetenzen sind erfolgsentscheidend dafür?», «Welche Stärken können Sie heute nicht in Ihrem Arbeitsplatz einbringen?» oder «Welches Potenzial steckt in Ihnen und wie können wir es nutzen?» sind Fragen, die ganz einfach zu selten ernsthaft gestellt werden.

– Freiheit und Verbindlichkeit

Eine der grössten Herausforderungen im Entwicklungsgespräch ist es, die Balance zwischen Freiheit und Verbindlichkeit zu finden. Während einzelne den Dialog auf einem leeren Blatt beginnen, wünschen sich andere klarere Strukturen. Unabhängig vom Vorgehen ist aber entscheidend, dass man die Erwartungen und Entwicklungsschritte vereinbart, um den Weg gemeinsam zu gehen. Die dazu gewünschten Check-ups bzw. die Häufigkeit der Standortbestimmungen werden ebenfalls gemeinsam definiert.

– Individualität statt Formalismus

Natürlich ist es einfacher, ein Formular für alle Mitarbeitenden zu erstellen und halbjährlich einzufordern. Es wird aber weder den unterschiedlichen Anforderungen noch den individuellen Erwartungen und schon gar nicht der Persönlichkeit der Mitarbeitenden gerecht. Führungskräfte müssen ihre Verantwortung wahrnehmen und die Entwicklung der Mitarbeitenden situativ begleiten und unterstützen, immer mit dem Blick auf der Individualität, und dazu gehören nicht nur die Person, sondern auch die Funktion, die Aufgaben, die Projekte und schlussendlich auch das Potenzial und die Erwartungen.

Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung

Gibt denn die Strategie die notwendigen Entwicklungsschritte vor oder ist es so, dass aufgrund der vorhandenen Potenziale und Persönlichkeiten die Unternehmensentwicklung mitgestaltet wird? Erfolgreiche Unternehmen finden genau die Balance zwischen diesen beiden Ansätzen. Eine zu sture Orientierung an der Strategie ist oft schwächenorientiert und versucht über die Personalentwicklung, Defizite zu verringern, die der Erreichung der definierten Ziele und Strategien hinderlich sein könnten. Platz für individuelle Stärken und Persönlichkeit ist aber nur bedingt vorhanden. Im Gegensatz dazu sind typische Start-ups, kreative Unternehmen und wohl im Allgemeinen kleinere Firmen viel eher stärkenorientiert. Es sind dort viel mehr die Mitarbeitenden, die das Unternehmen – und damit auch die Strategie – mit ihren Stärken und Schwächen massgeblich beeinflussen und prägen. Leider fehlt dann aber oft die nachhaltige Strategie, und man ist zu sehr von Persönlichkeiten abhängig.

Unternehmen sollten also beide Welten vereinen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Bisherige Strategieprozesse müssen aber noch konsequenter nicht nur auf Ziele und Pläne abgestimmt werden, sondern auch im Sinne eines Corporate Foresights zukünftig notwendige Kompetenzen, Skills und Werte in die Planung aufnehmen. Nur dadurch werden den Führungskräften die notwendigen Informationen mitgegeben, um die Mitarbeitenden rechtzeitig und vorausschauend in deren Entwicklung zu unterstützen. Zweitens braucht es ein Format dazu, wie z.B. einen Entwicklungsdialog. Und Drittens bedingt es einen Kulturwandel, um Persönlichkeiten zu entfalten. Es braucht die Akzeptanz von Querdenkern, Vorausschauenden und andersmachenden Mitarbeitenden, die ihre Stärken, Ideen und Persönlichkeiten in das Unternehmen einbringen und so die Organisation von innen heraus beeinflussen und mitsteuern.

Gerade auch in der Digitalisierung werden Menschen und Mitarbeitende den Unterschied ausmachen. Je früher Unternehmen sich bewusst werden, dass sich diese USPs und Erfolgstreiber bereits im Unternehmen befinden, desto schneller und besser werden sie sich entwickeln.

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Gezielt motivieren

Wie versprochen folgt nun der 2. Teil  zum Thema Ziele (hier geht es direkt zum  1. Teil).  Dabei geht es primär darum, dass die Orientierung an Zielen nicht konkurrenzierend zu Wertschätzung oder Entwicklung sein muss, im Gegenteil … zudem gibt es einen kleinen Einblick in die 3 aktuellsten Formen der Zieldefinition und warum die Definition der entscheidenden Leistungseinheit so wichtig ist.

Wertschätzung
Die Erreichung eines Ziels soll und muss belohnt werden. Dabei ist Belohnung aber nicht nur von monetärer Art. Denken wir zurück an die privaten Ziele. Das Erreichen eines Zieles wird mit Erfahrungen, Eindrücken, Zufriedenheit, Zeit, Wissen, Stolz und vielen anderen Aspekten belohnt. Dementsprechend müssen Unternehmen umdenken und alternative Wertschätzungen in Zielsystemen integrieren. Nicht alle Mitarbeitenden sind über monetäre Anreize zu motivieren. Zusätzliche Verantwortung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage oder auch ein Entwicklungsschritt können zielführendere Wertschätzung sein. Fragen Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden, welche Wertschätzung sie denn gerne für die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei Teamzielen muss die Wertschätzung nicht für das ganze Team identisch sein. Nicht die Wertschätzung definiert das Teamziel, sondern die Sinnhaftigkeit.

Erwartungen klären
Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie sollten möglichst eigenverantwortlich (als Person oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber müssen diese klar definiert und transparent sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartungen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht konsequent verfolgt werden. Dementsprechend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze für die Definition von Zielen.

  • SMART (Specific – Measurable – Accepted – Reasonable – Time)
    Die gängigste Methode zur Zieldefinition. Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungszielen sehr stark ein. Deswegen werden oft nur (scheinbar klar) qualitativ messbare Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber wohl eine der grössten Schwachstellen und Ursachen für die sinkende Akzeptanz von Zielsystemen.
  • KISS (Keep it simple, stupid)
    Der Fokus liegt nicht mehr in der ausgefeilten Definition von Zielen, sondern vor allem in der gemeinsamen Vereinbarung und der klaren Kommunikation der Erwartungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem das gewünschte Endergebnis bzw. die Lösung in den Vordergrund. Zudem stärken sie die Führungs- und Eigenverantwortung.
  • OKR (Objectives and Key Results)
    Der modernste Ansatz der Zieldefinition. Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte: Objective = wo will ich hin? Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen? Die OKR-Methode eignet sich vor allem für dynamische und rollende Zielprozesse. Zudem ist ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffentlich und transparent sind.

Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die sogenannte Leistungseinheit (Person, Gruppe, Team, etc.) das Ziel Eigenverantwortlich erreichen kann, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel und die Wertschätzung selber definiert.

Entwicklung als Ziel
Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemässen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zielerreichung im Vordergrund steht. Vielmehr die Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams und damit der gesamten Organisation. Die intrinsische Motivation gemeinsam mehr erreichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu sein. Sich dabei persönlich und als Team weiter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss des Zielprozesses liegt also nicht in der Beurteilung der Zielerreichung, sondern auf den beiden Aspekten:
– Was war entscheidend für den Erfolg und wie kannst Du und auch andere diese Erkenntnis nutzen?
– Was sollte wie weiterentwickelt werden, damit Du das Ziel beim nächsten Mal erreichst?

Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung liegt, gilt es auch einen weiteren starren Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die scheinbar unabdingbare Koppelung an einen Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Ziele können und müssen sich am Kunden, an Projekten und an Entwicklungsschritten orientieren. Sie müssen transparent sein und Fortschritt und Erfahrungen müssen regelmässig, gerne auch in einem informellen Rahmen, verbindliches Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich das Unternehmen weiter. Und wir finden auch im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigeninitiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel gibt es als Bonus frei Haus.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

HR-Profi Mai 2018

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch im HR-Profi 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Erfolgreiche Teams als Wettbewerbsvorteil

Fachartikel: Gemeinsam mehr Erreichen

Vernetzte und interdisziplinäre Teams reagieren rascher auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen. Doch für erfolgreiche und leistungsfähige Teams braucht es einiges.

Gegen Ende des letzten Jahres durfte ich eine Kolumne für die kmuRundschau schreiben. Im Thementeil Führung und Leadership habe ich dabei den Fokus auf die zukünftige Rolle von Teams gelegt. In den neuen Organisationsformen, beim Performance-Management, in Projekten und bei Unternehmens-entwicklungsprozessen steht nicht mehr der Einzelne im Vordergrund. Vielmehr ist es das Team, welches durch die Kombination der Kompetenzen den entscheidenden Vorteil ausmacht. Doch es braucht noch mehr als nur Kernkompetenzen. Es braucht Rahmenbedingungen, Prozesse und unterstützende Werte.

Und damit startet sozusagen auch unser Themenjahr 2018. Wir werden das Thema von kompetenten und somit erfolgreichen Teams nicht nur im Fachartikel, sondern auch an unserem Fachvortrag an der Personal Swiss aufnehmen.

Ich wünsche Ihnen ein glückliches, gesundes und gelungenes neues Jahr und freue mich bereits jetzt auf spannenden Kontakte. Viel Spass beim Lesen und mehr „wir“ statt „ich“ :-)

Andreas Mollet

PS: Wer noch einen kleinen Refresher zum Thema Kernkompetenzen möchte: https://kompetenz-management.com/blog/index.php/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/

Download

Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Das Buch für die Schweizer Personalpraxis – mit unserem Beitrag

Als einer von 50 HR-Experten des Buches durfte ich den Beitrag zum Thema Kompetenz-Management in der Rubrik Talent-Management und Personalentwicklung beisteuern.

Der Artikel erläutert Grundlagen, geht vertieft auf Kompetenzmodelle ein und baut Brücken zwischen operativen und strategischen Aspekten.

Best of personalSCHWEIZ - 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Best of personalSCHWEIZ – 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Titel: Personal Schweiz
Das Buch für die Schweizer Personalpraxis
Produktform: Buch
Autoren: 50 HR-Experten
Format: Paperback
Umfang: 250 Seiten
ISBN: 978-3-297-00937-6

Das Buch für die Schweizer Personalpraxis – mit unserem Beitrag weiterlesen

Kompetenzorientierte Personalentwicklung

In der personalSCHWEIZ, Sonderausgabe „Weiterbildung“ vom März 2015 ist der Beitrag „Kompetenzorientierte Personalentwicklung – Personal strategiegerecht entwickeln“ von mir erschienen.

Aus dem Inhalt

Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.

Download

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

 

WEKA Business Dossier: Kompetenz-Management

Ab und zu ist es eben auch wieder das gute, alte gedruckte Papier …

Im WEKA-Verlag wurde das Business Dossier „Kompetenz-Management – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen“ von mir veröffentlicht.

Titel: Kompetenz-Management
Produktform: Business Dossier
AUTOR: Andreas Mollet
Format: Broschüre A4
Umfang: 34 Seiten
ISBN: 978-3-297-00532-3

 

Aus dem Inhalt

Praxiswissen mit Tipps zum Kompetenz-Management – eine Kernaufgabe der Unternehmensführung:

  • Einführung Kompetenzbegriff
  • Sinn und Zweck
  • Abgrenzung zu anderen Methoden
  • Eigenschaften von Kompetenzen
  • Kompetenzmodelle erstellen
  • Anforderungsprofile definieren
  • Kompetenzen messen
  • Kompetenzen analysieren
  • Kompetenzen entwickeln
  • Nutzen für andere intersubjektive Methoden

Die Leseprobe können Sie auch hier als PDF downloaden.

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