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Das Ende der Kompetenzmodelle?

Wie jeder Prozess und jedes Instrument darf, soll und muss sich auch das Kompetenzmanagement immer wieder der Frage nach dem Nutzen stellen. Bei der Frage ob Kompetenzmodelle überflüssig sind werden in der Praxis oft zwei Argumente aufgeführt, die durchaus nachvollziehbar sind.

Der „veraltete“ Begriff

Einerseits liegt der Fokus in Firmen vermehrt auf Werten, Orientierungen und Purpose (Zweck), denn auf klassischen Kompetenzbegriffen wie Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen, etc. Dabei sind Kompetenzen per Definition sowieso weit mehr als nur Wissen oder Fähigkeiten.

Definition Kompetenzen

Und daher ist es auch unerheblich, ob man von einem Wertemodell oder Skillbibliothek redet, ob man das Modell an Orientierungen, Rollen oder an Resultaten ausrichtet. Es ist ein strategisches Führungsinstrument, um den notwendigen Abgleich zwischen vorhandenen und zukünftig benötigen Kompetenzen, Skills, Fähigkeiten, Fertigkeiten, aber auch Werten, Normen und Einstellungen proaktiv und vorausschauend in Angriff nehmen zu können. Die Bezeichnung und Nomenklatur ist da völlig zweitrangig.

Die „veralteten“ Inhalte

Andererseits sind Kompetenzmodelle oft nicht mehr aktuell, überholt und (leider) auch oft eine Ansammlung von austauschbaren Wörtern. In Zeiten von Selbstorganisation, Employability, Intrapreneurship ist es z.B. nicht mehr zeitgemäss Entscheidungsfähigkeit als Kompetenz für Führungskräfte aufzuführen. Statt Veränderungsbereitschaft als passive Fähigkeit sollte in einem Modell nicht Selbstverantwortliches Lernen definiert, gefordert und gelebt werden? Und statt (passivem) unternehmerischem Denken das (aktive) Organisation mitentwickeln als Kompetenz verankern, und zwar im Sinne des individuellen Unternehmens. Ein Kompetenzmodell sollte alle 5-7 Jahre grundlegend geprüft, überarbeitet und die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden. Und viele der momentan verwendeten Kompetenzmodelle befinden sich genau an diesem Zeitpunkt.

Funktion als Orientierungsrahmen

Sind Kompetenzmodelle also noch zeitgemäss? Ja natürlich, z.B. im Sinne des anstehenden, notwendigen Skillshift sogar unbedingt. Es braucht Orientierungs- und Ordnungsrahmen für das Unternehmen.

Sinn und Zweck Kompetenzmanagement

Die grundlegenden Dinge müssen aber gewährleistet sein, man darf sich nicht mit der Bezeichnung einengen lassen und es muss tragfähig, zukunftsorientiert und interdisziplinär sein. Das Kompetenz-Management ist eine strategische Führungskomponente, aber das funktioniert nur, wenn die operative Ausgestaltung mit den Anforderungen Schritt hält.

Sie möchten oder müssen Ihr „Instrument“ auch den neusten Anforderungen, Herausforderungen, Trends, Chancen und Rahmenbedingungen anpassen, kontaktieren Sie mich doch. Gerne auch einfach für einen unverbindlichen Austausch.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Hier ein älterer Artikel, der sich mit dem magischen 6-Eck befasst. Immer noch aktuell, wenn es darum geht, was es braucht, damit ein intersubjektive Modell den gewünschten Erfolg bringt. Oder Sie stöbern einfach im Archiv und damit Sie auch in Zukunft nichts verpassen, folgen oder vernetzen Sie sich doch mit mir.

Ein Plädoyer für (sinnvolle) Ziele

Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.

Sinn und Zweck von Zielen
Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen. Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätzliche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann.

Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind:

  • Persönliche Ziele
    Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Sie haben eine hohe Motivationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung.
  • Individualziele
    Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstrebenswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele.
  • Teamziele (Circles, Rollen, etc.)
    Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe gesetzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwendigkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus.
  • Unternehmensziele
    Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht werden können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gegeben.

Zielkonflikte
Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Ziele, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kollegen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen).

Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftreten, wenn das Zielsystem nicht ideal strukturiert ist.

Wenn der eigene Bereich strategisch ausgebaut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsaufwand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidungen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte sind also unbedingt zu vermeiden.

Auch unterschiedliche Zielarten können, müssen sich aber nicht widersprechen. Es kann sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als Gesamtes zu verkürzen und mein Individualziel ist dies insbesondere in einem speziellen Teilprojekt zu tun.

Teil 2 über das Thema beinhaltet dann die Themen Wertschätzung, Erwartungen, Zieldefinition und Ziele als Entwicklungsgrundlage. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nichts verpassen. Oder regelmässig vorbeischauen :-)

Mit sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

Schafft die Mitarbeitergespräche ab!

Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und zukunftsorientiert sind.

Vielen Führungskräften kommt das wahrscheinlich nicht ganz ungelegen, ist doch das berühmte Jahresgespräch oft nicht wirklich ergiebig. Zudem will sich wohl das eine oder andere Unternehmen dadurch ein neues, innovativeres Image geben. Und hier fängt das Missverständnis an. Nur weil ein Unternehmen scheinbar auf Mitarbeitergespräche verzichtet, wird es nicht automatisch zu einem hippen und innovativen Start-up, welches auf einmal eine neue Unternehmenskultur, geprägt von Eigenverantwortung und self-leadership hat.

Nicht ganz zu vergessen ist dabei, dass viele jener Vorreiter, welche die Mitarbeiterbeurteilungen anders konzipiert haben, in der Zwischenzeit wieder durchaus Beurteilungsansätze eingeführt haben. Der Grund liegt paradoxerweise in der fehlenden Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet nämlich, dass man den Wert des einzelnen schätzen sollte. Und um das zu tun, braucht es den Vergleich oder eine Beurteilung. Wenn alle Mitarbeitenden gleich oder gar nicht beurteilt werden, hat das mit Wertschätzung gar nichts zu tun.

Der dritte Grund für eine funktionierende Mitarbeiterbeurteilung ist das zielführende Element. Ohne Ausgangslage bzw. Ist-Analyse ist eine zielführende Entwicklung gar nicht möglich. Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Dass hier der kompetenzbasierten Entwicklung des einzelnen Mitarbeitenden, aber auch des gesamten Unternehmens mehr Beachtung geschenkt werden muss, ist angesichts der Herausforderungen und der Agilität sicherlich auch notwendig.

Insofern ist es ganz sicher kein Weg, die Mitarbeitergespräche abzuschaffen, sondern im Gegenteil die Gespräche mit den Mitarbeitenden müssen sogar intensiviert werden, damit es eben nicht nur ein Jahresendgespräch ist. Zudem ist es tatsächlich sinnvoll, das Performance-Management in Unternehmen und Organisationen ANDERS zu konzipieren, damit das Ziel „… die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern…“ erreicht werden kann.

Vielleicht sollte man auch einfach nur die Dinge richtig benennen: Wir schaffen die Mitarbeitergespräche nicht ab, sondern etablieren ein zeitgemässes, zukunftsorientiertes Führungsinstrument. Und genau dies bedingt (und fördert gleichzeitig) tatsächlich eine Veränderung und ein Umdenken bei den Führungskräften. Das HR oder das Unternehmen setzt hierfür die Rahmenbedingungen und die Leitplanken. Dann stimmt auch Kultur und Image überein.

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu diesem Thema und stehe Ihnen natürlich auch jederzeit für ein Sparring oder einen Austausch zur Verfügung.

Mit diesem letzten Beitrag in diesem Jahr möchte ich Ihnen allen für Ihre Treue danken und wünsche Ihnen einen tollen Jahresendspurt und einen guten Start in ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr!

Festliche Grüsse
Ihr Andreas Mollet

PS: Die Trends im Performance-Management können Sie auch hier nachlesen: https://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/

Cultural Fit – Erfolgsfaktor oder Gefahrenpotenzial?!

Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit – nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.perfekt_ins_teamVielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.unsere_kulturGrundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.ticken_gleichDie nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

cultural_need_statt_cultural_fit

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Die richtige Skala macht es … nicht aus!

Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.

Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.

Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.

Beurteilungsfehler

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Talent allein genügt nicht …

In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der personalSCHWEIZ von März 2016 ist ein Beitrag von mir erschienen: «Stolpersteine im Talentmanagement – Talent allein genügt nicht» Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen? Wieso kommen aber die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst.

Talentmanagement

 

 

 

 

 

Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talent-Management-Strategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talent-Management umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können.

  • Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten
  • Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung
  • Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken
  • Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich
  • Stolperstein 5: Falsche Erwartungen

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Den ausführlichen Artikel, mit pragmatischen Lösungsansätzen wie diese Stolpersteine umgangen werden können, können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik

Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.

Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“,  von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik weiterlesen

Kompetenzmodelle in der Praxis – Etabliert, aber wie steht es um die Qualität?

Im persorama 3/2014 wurde ein Artikel von mir über Kompetenzmodelle in der Praxis: Etabliert, aber wie steht
es um die Qualität?
 veröffentlicht.

Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht über ein Kompetenzmodell, eine Skillmatrix oder über wertebasierte Anforderungsprofile verfügt. Doch wie steht es um die Qualität der Modelle, welche Auswahl, Entwicklung oder Talent Management unterstützen oder gar die Basis dafür bilden? Ist das Bewusstsein vorhanden, dass ein suboptimales Modell nicht nur wirkungslos ist, sondern sogar falsche Anreize, Signale und Werte setzt? Dabei gibt es klare Aspekte, die ein Kompetenzmodell oder ein anderes intersubjektives Modell erfüllen sollte. Eine Analyse von fast 100 Modellen zeigt die wichtigsten Merkmale auf.

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

Wichtiger ist nicht gleich richtiger …

Immer wieder erfahre ich in Gesprächen das gleiche interessante Phänomen: Es wird bezweifelt, dass eine normale Selbsteinschätzung objektiv sein kann. Wobei dann meist der Nebensatz folgt, dass man selber – im Gegensatz zu anderen – sehr wohl selber kritisch reflektieren könne.  Deshalb enthält ja das Wort „normal“ auch die Norm, also meist die anderen …

Fremdeinschätzungen hingegen werden per vermeintlicher Definition als objektiver beurteilt, weil es schliesslich einfacher sei, andere unvoreingenommen zu beurteilen als sich selber. Wenn dann noch die verschiedenen Rollen ins Feld geführt werden, so steht am unteren Ende der scheinbaren Objektivität immer der unterstellte Mitarbeitende. Denn schliesslich verfügt dieser gar nicht über die ganzheitliche Sicht, den oder natürlich die Vorgesetzte/n objektiv in der Leistung einschätzen zu können. Das gilt in vermindertem Masse auch für Kollegen, externe Ansprechpartner oder weitere Anspruchsgruppen. Einzig der Vorgesetzte selber hat die umfängliche Sicht für eine transparente, faire und objektive Einschätzung von oben herab. So leider ein noch immer sehr verbreiteter Irrtum.

RTEmagicC_RichtigFalsch_350.jpg„Nichts ist subjektiver als eine Objektivität, die gegen die eigene Subjektivität blind ist.“

Robert D. Lang.

 

 

Fremdeinschätzungen sind aber genauso Subjektiv (bzw. genauso Objektiv) wie Selbsteinschätzungen und zwar unabhängig von der Rolle. Sie alle unterliegen genauso den Gefahren von konstanten Beurteilungsfehlern (Antipathie, Sympathie, Halo- und Benjamin-Effekte, Vorurteile und Stereotypen, etc.). Im Gegensatz zu den Beurteilungen und Einschätzungen von Kollegen, Mitarbeitenden oder auch der Selbsteinschätzung hat aber die Fremdeinschätzung durch die Führungskraft eine zusätzliche Konstante. Die direkte Macht, aber auch die Verantwortung über den Mitarbeitenden differenziert diese Fremdeinschätzung  von den übrigen.

Damit wird (zu Recht) wohl dieser Einschätzung im Alltag ganz einfach mehr Beachtung geschenkt. Wichtiger heisst aber nicht automatisch RICHTIGER. Ein kleiner, wichtiger und richtiger Unterschied :-)