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Performance Preview: Die zukünftige Leistung im Fokus

Performance Preview:
Die Leistung der Zukunft im Fokus

Performance Management ist weit mehr als ein Führungsrelikt aus alten Tagen. Es ist – auch wenn es vielleicht alternativ benannt wird – ein entscheidender Prozess für die Erhaltung der Leistungsfähigkeit in der Zukunft.

Für den HR-Profi durfte ich einen Beitrag über einen Begriff schreiben, der im Moment – aus meiner Sicht zu voreilig – aus der Unternehmensführung und -entwicklung gebannt werden soll: Performance

Ich wünsche eine spannende Lektüre
Andreas Mollet

PS: Nachdem 2018 eher im Zeichen von Performance-Management stand, werden wir uns im 2019 wieder vermehrt dem Kompetenz-Management zuwenden und zwar mit dem Fokus auf Kompetenz-Management 2.0 als Unterstützer und Treiber von dynamischen und agilen Organisationsformen. Nicht verpassen und Blog abonnieren.


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Performance Preview:
Die Leistung der Zukunft im Fokus

Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen. Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.

Sicherlich hat das Performance Management – also die Analyse und Beurteilung der Mitarbeitenden – momentan einen eher schweren Stand in Unternehmen. In Zeiten von Dynamik, Digitalisierung und New Work wird es grundsätzlich in Frage gestellt, aber auch Führungskräfte und Mitarbeitende sehen oft keinen Sinn in der investierten Zeit, weder für sich, noch für den Mitarbeitenden und schon gar nicht für das Unternehmen. Dabei ist genau dort der wichtigste Ansatzpunkt.

Der Kern des Performance Managements ist nämlich, einerseits das Potenzial und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden ideal zu nutzen und andererseits die Mitarbeitenden soweit möglich zusätzlich über Anreize zu motivieren. Was in der Theorie nachvollziehbar und plausibel klingt, erleidet aber in der Praxis oft Schiffbruch, vor allem aufgrund der Ausgestaltung der Prozesse.

Sinn und Unsinn von Leistungsbeurteilungen

Tatsächlich gibt es kein Unternehmen oder keine Organisation, die Leistung nicht beurteilt. Der Unterschied liegt darin, was, wie und zu welchem Zeitpunkt analysiert wird. Auch wenn die Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein mag, kann es sich kein Unternehmen leisten, ohne Führungssysteme zu agieren. Richtung, Resultate, Ziele oder Ergebnisse müssen definiert und auch über geeignete Kriterien gemessen werden. Nur so kann entschieden werden, ob Projekte und eingeschlagene Wege funktionieren oder angepasst werden müssen. Ohne Start und Ziel gibt es keinen Weg, sondern nur Bewegung.

Differenziert sieht es aus, wenn man die Leistung von Mitarbeitenden beurteilen will. Zum Glück sind forced-distributions-Bewertungen auf dem Rückzug. Aber gänzlich auf Leistungsbeurteilungen zu verzichten birgt auch Gefahren. Die Gefahr, dass informelle Gefässe oder Strukturen geschaffen werden ist sehr gross, da es z.B. doch auch zur Führungsverantwortung gehört, Talente und High Performer zu kennen und zu fördern, aber auch Low-Performer zu unterstützen. Das erfordert zwingend eine objektive oder subjektive Einstufung. Auch die noch sehr verbreiteten individuellen Vergütungssysteme benötigen eine Beurteilung. In diesem Zusammenhang macht ein transparentes und faires Beurteilungssystem mehr Sinn als gar keines oder ein intransparentes.

Performance als Orientierungshilfe

Entscheidend ist jedoch, dass in einem modernen Performance Management nicht primär die rückwärtsgerichtete Leistung beurteilt wird, sondern der Fokus auf der zukünftigen Leistungsfähigkeit liegt. Ziel ist es, Mitarbeitende und Unternehmen interdisziplinär zu entwickeln und so für beide eine erfolgreiche Zukunft zu sichern. Gerade mit den anstehenden, notwendigen Kompetenzentwicklungen der Digitalisierung ist es elementar, dass Unternehmen die vorhandene Performanz und Kompetenz berücksichtigen und weiterentwickeln. Die Betrachtung von Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten gehört heute in jeden modernen Performance-Prozess. Im Gegenzug zum Performance Review zeigen sie Mitarbeitenden auf, wohin die Reise geht und welchen Anteil jeder individuelle Mitarbeitende dazu leistet.

Performance als Motivator

Oft wird aber angeführt, dass Beurteilungen nicht wertschätzend gegenüber Mitarbeitenden seien. Dies ist aus meiner Sicht eine falsche Annahme. Vielmehr ist es das Gegenteil. Eine faire, transparente und offene Beurteilung ist immer wertschätzend. Wenn Mitarbeitende keine Rückmeldung über ihren Anteil an der Unternehmensleistung erhalten, kann das genauso demotivierend wirken, wie wenn eine flächendeckend identische Wertschätzung stattfindet und Individualität nicht anerkennt wird.

Etwas anders sieht es aus, wenn wir über monetäre Wertschätzung sprechen. Hier gilt ganz klar der Ansatz, dass die Wertschätzung über die relevante Leistungseinheit erfolgen muss. Wenn ein Leistungsanteil klar einem Mitarbeitenden zugewiesen werden kann, darf dieser auch entsprechend wertgeschätzt werden. Wenn ich nur gemeinsam als Team erfolgreich sein kann, dann ist das die entscheidende Leistungseinheit, sowohl für Beurteilungen, als auch für die Wertschätzung. Wobei Wertschätzung natürlich nicht nur monetär zu verstehen ist. Wenn wir vorleben wollen, dass jeder den gleichen Anteil am Unternehmens- erfolg hat, dann ist es auch nur fair, wenn die Gesamtleistung beurteilt wird.

Performance ist ein Ergebnis

Leistung steht aber auch als Wort in der Kritik und wird gerne negativ besetzt. Dabei muss und ist es eben kein Widerspruch, Leistung zu beurteilen, Individualität anzuerkennen und Mitarbeitende wert zu schätzen. Vielmehr ist es so, dass die Leistung das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial von Mitarbeitenden ist, bzw. stark durch positive oder negative Treiber beeinflusst wird.

Der HR Profi - Performance Preview
Leistung ist das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial

Wenn wir also den Fokus nicht auf der rückwärtsgerichteten Beurteilung von Leistung legen, sondern auf der Beurteilung der entscheidenden Faktoren wie Leistung beeinflusst wird, so macht eine Beurteilung nicht nur Sinn, sondern ist sogar Elementar um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und somit auch des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen.

Die Ausgestaltung ist entscheidend

Dementsprechend kommt vor allem der Ausgestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Neben der konsequenten Ausrichtung am zukunftsorientierten Entwicklungsfokus muss der Performance Prozess auch dynamischer sein um der heutigen Dynamik der Märkte folgen zu können. Einmalige, fix strukturierte Beurteilungsformulare müssen entweder angepasst oder zumindest durch formlosere, aber dennoch verbindliche Dialoge ergänzt werden. Als Alternative zu den herkömmlichen Top-Down-Beurteilungen ist eine gemeinsame Leistungsvereinbarung vorzuziehen. Leistungskriterien sind nicht mehr seitenlange Beurteilungsraster aus austauschbaren Skillbibliotheken, sondern individuelle Schwerpunkte, Ziele und gewollte Ergebnisse. Wenn dann der Beitrag des Einzelnen zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens noch in adäquater Form wertgeschätzt wird, dann kann auch der Performance Prozess wieder eine verdiente Renaissance erleben.


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Ein Plädoyer für (sinnvolle) Ziele

Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.

Sinn und Zweck von Zielen
Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen. Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätzliche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann.

Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind:

  • Persönliche Ziele
    Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Sie haben eine hohe Motivationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung.
  • Individualziele
    Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstrebenswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele.
  • Teamziele (Circles, Rollen, etc.)
    Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe gesetzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwendigkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus.
  • Unternehmensziele
    Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht werden können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gegeben.

Zielkonflikte
Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Ziele, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kollegen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen).

Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftreten, wenn das Zielsystem nicht ideal strukturiert ist.

Wenn der eigene Bereich strategisch ausgebaut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsaufwand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidungen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte sind also unbedingt zu vermeiden.

Auch unterschiedliche Zielarten können, müssen sich aber nicht widersprechen. Es kann sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als Gesamtes zu verkürzen und mein Individualziel ist dies insbesondere in einem speziellen Teilprojekt zu tun.

Teil 2 über das Thema beinhaltet dann die Themen Wertschätzung, Erwartungen, Zieldefinition und Ziele als Entwicklungsgrundlage. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nichts verpassen. Oder regelmässig vorbeischauen :-)

Mit sonnigen Grüssen
Andreas Mollet