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Gezielt motivieren

Wie versprochen folgt nun der 2. Teil  zum Thema Ziele (hier geht es direkt zum  1. Teil).  Dabei geht es primär darum, dass die Orientierung an Zielen nicht konkurrenzierend zu Wertschätzung oder Entwicklung sein muss, im Gegenteil … zudem gibt es einen kleinen Einblick in die 3 aktuellsten Formen der Zieldefinition und warum die Definition der entscheidenden Leistungseinheit so wichtig ist.

Wertschätzung
Die Erreichung eines Ziels soll und muss belohnt werden. Dabei ist Belohnung aber nicht nur von monetärer Art. Denken wir zurück an die privaten Ziele. Das Erreichen eines Zieles wird mit Erfahrungen, Eindrücken, Zufriedenheit, Zeit, Wissen, Stolz und vielen anderen Aspekten belohnt. Dementsprechend müssen Unternehmen umdenken und alternative Wertschätzungen in Zielsystemen integrieren. Nicht alle Mitarbeitenden sind über monetäre Anreize zu motivieren. Zusätzliche Verantwortung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage oder auch ein Entwicklungsschritt können zielführendere Wertschätzung sein. Fragen Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden, welche Wertschätzung sie denn gerne für die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei Teamzielen muss die Wertschätzung nicht für das ganze Team identisch sein. Nicht die Wertschätzung definiert das Teamziel, sondern die Sinnhaftigkeit.

Erwartungen klären
Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie sollten möglichst eigenverantwortlich (als Person oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber müssen diese klar definiert und transparent sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartungen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht konsequent verfolgt werden. Dementsprechend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze für die Definition von Zielen.

  • SMART (Specific – Measurable – Accepted – Reasonable – Time)
    Die gängigste Methode zur Zieldefinition. Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungszielen sehr stark ein. Deswegen werden oft nur (scheinbar klar) qualitativ messbare Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber wohl eine der grössten Schwachstellen und Ursachen für die sinkende Akzeptanz von Zielsystemen.
  • KISS (Keep it simple, stupid)
    Der Fokus liegt nicht mehr in der ausgefeilten Definition von Zielen, sondern vor allem in der gemeinsamen Vereinbarung und der klaren Kommunikation der Erwartungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem das gewünschte Endergebnis bzw. die Lösung in den Vordergrund. Zudem stärken sie die Führungs- und Eigenverantwortung.
  • OKR (Objectives and Key Results)
    Der modernste Ansatz der Zieldefinition. Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte: Objective = wo will ich hin? Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen? Die OKR-Methode eignet sich vor allem für dynamische und rollende Zielprozesse. Zudem ist ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffentlich und transparent sind.

Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die sogenannte Leistungseinheit (Person, Gruppe, Team, etc.) das Ziel Eigenverantwortlich erreichen kann, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel und die Wertschätzung selber definiert.

Entwicklung als Ziel
Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemässen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zielerreichung im Vordergrund steht. Vielmehr die Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams und damit der gesamten Organisation. Die intrinsische Motivation gemeinsam mehr erreichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu sein. Sich dabei persönlich und als Team weiter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss des Zielprozesses liegt also nicht in der Beurteilung der Zielerreichung, sondern auf den beiden Aspekten:
– Was war entscheidend für den Erfolg und wie kannst Du und auch andere diese Erkenntnis nutzen?
– Was sollte wie weiterentwickelt werden, damit Du das Ziel beim nächsten Mal erreichst?

Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung liegt, gilt es auch einen weiteren starren Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die scheinbar unabdingbare Koppelung an einen Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Ziele können und müssen sich am Kunden, an Projekten und an Entwicklungsschritten orientieren. Sie müssen transparent sein und Fortschritt und Erfahrungen müssen regelmässig, gerne auch in einem informellen Rahmen, verbindliches Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich das Unternehmen weiter. Und wir finden auch im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigeninitiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel gibt es als Bonus frei Haus.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

HR-Profi Mai 2018

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch im HR-Profi 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Ein Plädoyer für (sinnvolle) Ziele

Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.

Sinn und Zweck von Zielen
Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen. Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätzliche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann.

Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind:

  • Persönliche Ziele
    Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Sie haben eine hohe Motivationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung.
  • Individualziele
    Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstrebenswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele.
  • Teamziele (Circles, Rollen, etc.)
    Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe gesetzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwendigkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus.
  • Unternehmensziele
    Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht werden können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gegeben.

Zielkonflikte
Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Ziele, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kollegen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen).

Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftreten, wenn das Zielsystem nicht ideal strukturiert ist.

Wenn der eigene Bereich strategisch ausgebaut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsaufwand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidungen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte sind also unbedingt zu vermeiden.

Auch unterschiedliche Zielarten können, müssen sich aber nicht widersprechen. Es kann sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als Gesamtes zu verkürzen und mein Individualziel ist dies insbesondere in einem speziellen Teilprojekt zu tun.

Teil 2 über das Thema beinhaltet dann die Themen Wertschätzung, Erwartungen, Zieldefinition und Ziele als Entwicklungsgrundlage. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nichts verpassen. Oder regelmässig vorbeischauen :-)

Mit sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

Auf Wiedersehen MbO

Teil 2 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.“
(Wer die Einleitung verpasst hat, kann diese hier natürlich nachlesen).

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“

Sonnige Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 3 wird sich um das antizipative Kompetenz-Management drehen. Ein Thema, welches an Aktualität gewinnen wird. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nicht verpassen (kann natürlich jederzeit wieder abbestellt werden).

Alle Teile im Überblick

 

Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

Download

Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Trends im Performance-Management

Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.

6_Trends_Performance_Management

Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche
Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.

Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.

Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.

Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.

Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.

Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.

Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen :-)

Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends  für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.

Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

 

PS: Für die Wissensbegierigen eine Auswahl der Recherchelinks: