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Performance Preview: Die zukünftige Leistung im Fokus

Performance Preview:
Die Leistung der Zukunft im Fokus

Performance Management ist weit mehr als ein Führungsrelikt aus alten Tagen. Es ist – auch wenn es vielleicht alternativ benannt wird – ein entscheidender Prozess für die Erhaltung der Leistungsfähigkeit in der Zukunft.

Für den HR-Profi durfte ich einen Beitrag über einen Begriff schreiben, der im Moment – aus meiner Sicht zu voreilig – aus der Unternehmensführung und -entwicklung gebannt werden soll: Performance

Ich wünsche eine spannende Lektüre
Andreas Mollet

PS: Nachdem 2018 eher im Zeichen von Performance-Management stand, werden wir uns im 2019 wieder vermehrt dem Kompetenz-Management zuwenden und zwar mit dem Fokus auf Kompetenz-Management 2.0 als Unterstützer und Treiber von dynamischen und agilen Organisationsformen. Nicht verpassen und Blog abonnieren.


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Performance Preview:
Die Leistung der Zukunft im Fokus

Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen. Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.

Sicherlich hat das Performance Management – also die Analyse und Beurteilung der Mitarbeitenden – momentan einen eher schweren Stand in Unternehmen. In Zeiten von Dynamik, Digitalisierung und New Work wird es grundsätzlich in Frage gestellt, aber auch Führungskräfte und Mitarbeitende sehen oft keinen Sinn in der investierten Zeit, weder für sich, noch für den Mitarbeitenden und schon gar nicht für das Unternehmen. Dabei ist genau dort der wichtigste Ansatzpunkt.

Der Kern des Performance Managements ist nämlich, einerseits das Potenzial und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden ideal zu nutzen und andererseits die Mitarbeitenden soweit möglich zusätzlich über Anreize zu motivieren. Was in der Theorie nachvollziehbar und plausibel klingt, erleidet aber in der Praxis oft Schiffbruch, vor allem aufgrund der Ausgestaltung der Prozesse.

Sinn und Unsinn von Leistungsbeurteilungen

Tatsächlich gibt es kein Unternehmen oder keine Organisation, die Leistung nicht beurteilt. Der Unterschied liegt darin, was, wie und zu welchem Zeitpunkt analysiert wird. Auch wenn die Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein mag, kann es sich kein Unternehmen leisten, ohne Führungssysteme zu agieren. Richtung, Resultate, Ziele oder Ergebnisse müssen definiert und auch über geeignete Kriterien gemessen werden. Nur so kann entschieden werden, ob Projekte und eingeschlagene Wege funktionieren oder angepasst werden müssen. Ohne Start und Ziel gibt es keinen Weg, sondern nur Bewegung.

Differenziert sieht es aus, wenn man die Leistung von Mitarbeitenden beurteilen will. Zum Glück sind forced-distributions-Bewertungen auf dem Rückzug. Aber gänzlich auf Leistungsbeurteilungen zu verzichten birgt auch Gefahren. Die Gefahr, dass informelle Gefässe oder Strukturen geschaffen werden ist sehr gross, da es z.B. doch auch zur Führungsverantwortung gehört, Talente und High Performer zu kennen und zu fördern, aber auch Low-Performer zu unterstützen. Das erfordert zwingend eine objektive oder subjektive Einstufung. Auch die noch sehr verbreiteten individuellen Vergütungssysteme benötigen eine Beurteilung. In diesem Zusammenhang macht ein transparentes und faires Beurteilungssystem mehr Sinn als gar keines oder ein intransparentes.

Performance als Orientierungshilfe

Entscheidend ist jedoch, dass in einem modernen Performance Management nicht primär die rückwärtsgerichtete Leistung beurteilt wird, sondern der Fokus auf der zukünftigen Leistungsfähigkeit liegt. Ziel ist es, Mitarbeitende und Unternehmen interdisziplinär zu entwickeln und so für beide eine erfolgreiche Zukunft zu sichern. Gerade mit den anstehenden, notwendigen Kompetenzentwicklungen der Digitalisierung ist es elementar, dass Unternehmen die vorhandene Performanz und Kompetenz berücksichtigen und weiterentwickeln. Die Betrachtung von Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten gehört heute in jeden modernen Performance-Prozess. Im Gegenzug zum Performance Review zeigen sie Mitarbeitenden auf, wohin die Reise geht und welchen Anteil jeder individuelle Mitarbeitende dazu leistet.

Performance als Motivator

Oft wird aber angeführt, dass Beurteilungen nicht wertschätzend gegenüber Mitarbeitenden seien. Dies ist aus meiner Sicht eine falsche Annahme. Vielmehr ist es das Gegenteil. Eine faire, transparente und offene Beurteilung ist immer wertschätzend. Wenn Mitarbeitende keine Rückmeldung über ihren Anteil an der Unternehmensleistung erhalten, kann das genauso demotivierend wirken, wie wenn eine flächendeckend identische Wertschätzung stattfindet und Individualität nicht anerkennt wird.

Etwas anders sieht es aus, wenn wir über monetäre Wertschätzung sprechen. Hier gilt ganz klar der Ansatz, dass die Wertschätzung über die relevante Leistungseinheit erfolgen muss. Wenn ein Leistungsanteil klar einem Mitarbeitenden zugewiesen werden kann, darf dieser auch entsprechend wertgeschätzt werden. Wenn ich nur gemeinsam als Team erfolgreich sein kann, dann ist das die entscheidende Leistungseinheit, sowohl für Beurteilungen, als auch für die Wertschätzung. Wobei Wertschätzung natürlich nicht nur monetär zu verstehen ist. Wenn wir vorleben wollen, dass jeder den gleichen Anteil am Unternehmens- erfolg hat, dann ist es auch nur fair, wenn die Gesamtleistung beurteilt wird.

Performance ist ein Ergebnis

Leistung steht aber auch als Wort in der Kritik und wird gerne negativ besetzt. Dabei muss und ist es eben kein Widerspruch, Leistung zu beurteilen, Individualität anzuerkennen und Mitarbeitende wert zu schätzen. Vielmehr ist es so, dass die Leistung das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial von Mitarbeitenden ist, bzw. stark durch positive oder negative Treiber beeinflusst wird.

Der HR Profi - Performance Preview
Leistung ist das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial

Wenn wir also den Fokus nicht auf der rückwärtsgerichteten Beurteilung von Leistung legen, sondern auf der Beurteilung der entscheidenden Faktoren wie Leistung beeinflusst wird, so macht eine Beurteilung nicht nur Sinn, sondern ist sogar Elementar um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und somit auch des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen.

Die Ausgestaltung ist entscheidend

Dementsprechend kommt vor allem der Ausgestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Neben der konsequenten Ausrichtung am zukunftsorientierten Entwicklungsfokus muss der Performance Prozess auch dynamischer sein um der heutigen Dynamik der Märkte folgen zu können. Einmalige, fix strukturierte Beurteilungsformulare müssen entweder angepasst oder zumindest durch formlosere, aber dennoch verbindliche Dialoge ergänzt werden. Als Alternative zu den herkömmlichen Top-Down-Beurteilungen ist eine gemeinsame Leistungsvereinbarung vorzuziehen. Leistungskriterien sind nicht mehr seitenlange Beurteilungsraster aus austauschbaren Skillbibliotheken, sondern individuelle Schwerpunkte, Ziele und gewollte Ergebnisse. Wenn dann der Beitrag des Einzelnen zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens noch in adäquater Form wertgeschätzt wird, dann kann auch der Performance Prozess wieder eine verdiente Renaissance erleben.


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Entwicklung mit Feedback & Feedforward

Feedback und Feedforward als strukturierte Entwicklungsgrundlage richtig nutzen

 

Kaum ein anderes Thema ist sowohl im Arbeitsalltag, als auch auf der strategischen Ebene, ein so präsentes Thema: Während es im täglichen Umgang ermöglicht, sich zu verbessern, so ist es auf der strategischen Ebene eine der wichtigsten Baumeister für die Unternehmenskultur – das Feedback bzw. das Feedforward.

Für den HR-Profi durfte ich einen Beitrag zum Thema leisten. Mein Fokus liegt dabei vor allem auf den notwendigen Faktoren für ein strukturiertes und systematisches Feedback/Feedforward zur zielgerichteten Personal- und Unternehmensentwicklung.

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Andreas Mollet

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Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.

Sich weiterentwickeln, aus Fehlern lernen, von der Erfahrung von anderen profitieren. Gerade in schnelllebigen Zeiten ein entscheidender Faktor, um persönlich und geschäftlich fit für die Zukunft zu sein. Dazu gehört auch, sich immer und immer wieder den eigenen Spiegel vorzuhalten oder vorhalten zu lassen. Kaum eine andere Lernform ist direkter, gebräuchlicher und vor allem nützlicher als Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

Feedback, Feedforward und konstruktive Kritik

Während Feedback das Verhalten in der Vergangenheit ins Zentrum stellt, steht beim Feedforward die gewünschte Entwicklung im Vordergrund.

  • Beispiel Feedback: «Deine Idee hat nicht überzeugt. Dein Antrag war zu chaotisch und unverständlich, das musst Du nächstes Mal besser machen
  • Beispiel Feedforward: «Damit Dein nächster Antrag angenommen wird, würde ich Dir empfehlen, einen klaren roten Faden mit einem Schlussfazit einzubauen. Gerne unterstütze ich Dich auch als Sparringspartner vor der nächsten Präsentation».

Dieser Ansatz ist sicherlich im Sinne der Entwicklungsorientierung zu befürworten. Dabei geht es aber nicht einfach darum, konstruktive Kritik anders anzubringen, sondern die positive Vision der Zukunft (dass der Antrag angenommen wird) hervorzuheben. Kommentare, welche sich auf die Vergangenheit beziehen, sind nicht erlaubt. Dadurch verhindert man auch Pauschalisierungen.

Ebenso löst man sich von der doch verbreiteten (Un-)Sitte, dass auf eine (konstruktive!) Kritik immer auch eine Lösung folgen muss. Einerseits wird dann oft die Machbarkeit der Lösung wegdiskutiert, und die eigentlich wertvollere Rückmeldung gerät dadurch sofort in den Hintergrund. Andererseits ist nicht immer gerade eine bessere, konstruktive Lösung zur Hand, wodurch gänzlich auf Rückmeldung verzichtet wird. Dadurch werden leider Innovations- und Entwicklungschancen vergeben.

Feedback als Instrument nutzen

Um Rückmeldungen als Instrument für die Personalentwicklung zu nutzen, kann man drei Arten von zeitlich und inhaltlich differenten Arten von Feedback unterscheiden.

Instant Feedback/Feedforward
Das instant Feedback ist die gängigste und gebräuchlichste Art. Es erfolgt meist direkt, sofort und situationsbezogen. Die grössten Herausforderungen sind die richtige Wahl des Kommunikationskanals, die passende Wortwahl, die Wahrung von Diskretion. Gerade im unstrukturierten Austausch ist es zudem umso wichtiger, den Feedforward- Aspekt zu verinnerlichen, damit der Entwicklungs- und nicht der Beurteilungsfokus überwiegt.

Strukturiertes Feedback/Feedforward
Das strukturierte Feedback findet meist im Rahmen von periodischen und geplanten Mitarbeitergesprächen, Entwicklungsgesprächen, Check-ins, Projektgesprächen oder Standortbestimmungsgesprächen statt. Als Instrument der mittelfristigen Personalentwicklung stehen nicht einzelne Situationen im Vordergrund, sondern die Erhaltung der zukünftigen Leistungsfähigkeit des Mitarbeitenden mit anstehenden Veränderungen, Anforderungen und Herausforderungen. Gerade bei den klassischen Mitarbeitergesprächen gilt es hier, den Weg vom Performance Review zum Performance Preview mit geeigneten Strukturen, Fragestellungen und optimierten Inhalten zu unterstützen.

• Ganzheitliches Feedback/Feedforward
Während das strukturierte Entwicklungsgespräch meist noch bilateral oder in kleinerem Rahmen stattfindet, beinhaltet das ganzheitliche Feedback auch weitere Anspruchsgruppen des Mitarbeitenden. Gerade bei grösseren Entwicklungsprogrammen, Laufbahn- und Nachfolgeprogrammen, im Talentmanagement oder bei der systematischen Funktionsentwicklung kann sich der doch recht grosse Aufwand mehr als lohnen. Sogenannte Multi-Rater- Analysen (in der Praxis oft als 360°-Analyse bezeichnet) ziehen mehrere unterschiedliche Gruppen in die Analyse ein, um so ein differentes Bild zu zeichnen. Klassische Gruppen sind: Vorgesetzte/Kollegen (Peers)/ Mitarbeitende/Kunden (intern oder extern)/ Business Partner (intern oder extern). Natürlich ist auch ein Selbstbild zu empfehlen. Der grösste Vorteil liegt in der objektiven Subjektivität, die durch die grössere Anzahl Rückmeldungen erreicht wird. Eine solche Analyse bildet oft die Grundlage für eine sehr zielgerichtete, transparente und nachhaltige Weiterentwicklung des Mitarbeitenden.

IN = OUT

Während beim instant Feedback/Feedforward die ein- und abgegrenzte Situation im Vordergrund steht, sind es bei den strukturierten und ganzheitlichen Rückmeldungen allgemeinere Verhaltens- und Handlungsaspekte. Dementsprechend kommt der Kommunikations- und Erhebungsgrundlage die absolut entscheidende Bedeutung zu. Nur was thematisiert wird, kann auch analysiert und systematisch entwickelt werden! Wenn bei der Ausgestaltung des Einschätzungsbogens wichtige, unternehmerische Aspekte vergessen gehen, als «gegeben» angenommen (Person X wäre keine Führungskraft, wenn dies nicht gegeben wäre) oder noch schlimmer bewusst nicht angesprochen werden, kann dies zu gefährlichen Verzerrungen führen. Es empfiehlt sich hier deshalb immer, Unterstützung beizuziehen, um eigene blinde Flecken bei der Erarbeitung von Erhebungen zu minimieren.

Weitere Erfolgsfaktoren

Neben der Aufbereitung einer zielgerichteten Einschätzung sind aber noch weitere Faktoren zu berücksichtigen.

  • Aspekte sollten handlungsorientiert formuliert sein. Nicht «Ist selbstkritisch und reflektiert», sondern «Arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung seines Verhaltens». Nicht «Hat ein grosses Fachwissen», sondern «Bringt sein Wissen aktiv in das Team und zur Verbesserung von Prozessen ein».
  • Kompetenz- und Wertemodelle müssen firmenspezifisch ausgearbeitet sein. Wenn in der Erhebung von Firmen und Unternehmen die Rede ist, es sich aber um eine Organisation handelt, sinkt die Akzeptanz. Ebenso wenn von Bereichen die Rede ist, die Organisation aber von Abteilungen spricht.
  • Das Verhältnis von qualitativen und quantitativen Fragen macht es aus. Ohne quantitative Fragen ist eine Auswertung, Analyse und vor allem ein Vergleich kaum möglich. Ohne qualitative Fragen fehlen wichtige Zusatzinformationen.
  • Die Rahmenbedingungen beachten. Anzahl involvierte Personen, allfällige Gruppierungen und vor allem der Zeitplan müssen transparent sein. Ein besonderes Augenmerk gilt der Vertraulichkeit und der allfälligen Anonymität, die dem Projekt entsprechend angepasst werden müssen. Mitentscheidend ist zudem die gewählte Skalierung, bei der viele Stolpersteine liegen.
  • Ohne funktionierende Tools sind ganzheitliche Feedbacks in der Praxis kaum möglich. Besonderes Augenmerk sollten Sie auf die Auswertungsmöglichkeiten (auch zukünftig z.B. für periodische Vergleiche), Wiedererkennung (Logos und Begriffe) und Benutzerfreundlichkeit legen. Der wichtigste Punkt ist aber derjenige des Datenschutzes (wo liegen die Daten, wem gehören die Daten, wer ist Provider), welcher gerade mit dem DSGVO noch mehr an Bedeutung gewinnt.

Unabhängig davon, ob das Thema Feedback/ Feedforward gerade einen aktuellen Schwerpunkt in Ihrem Unternehmen darstellt, ist die Auseinandersetzung damit ein wichtiger Teil der Personalentwicklung. Strukturierte und ganzheitliche Feedback-Prozesse fördern und wertschätzen nicht nur Mitarbeitende, sondern klären auch unternehmerische Erwartungen und bilden so die Grundlage, um notwendige Anforderungen proaktiv anzugehen und die Unternehmensentwicklung aktiv zu gestalten.

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Das neue Mitarbeitergespräch – Nur die Zukunft zählt

Das neue Mitarbeitergespräch:
Nur die Zukunft zählt

 

Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.

Doch wie sieht es denn aus, das „neue“ Mitarbeitergespräch und was muss denn beachtet werden, damit es wirklich einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet. Erfahren Sie mehr in meinem neusten Artikel.

Ich wünsche spannende Lektüre!
Andreas Mollet

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch in der personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Persönlichkeitsentwicklung» vom September 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.


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Gezielt motivieren

Wie versprochen folgt nun der 2. Teil  zum Thema Ziele (hier geht es direkt zum  1. Teil).  Dabei geht es primär darum, dass die Orientierung an Zielen nicht konkurrenzierend zu Wertschätzung oder Entwicklung sein muss, im Gegenteil … zudem gibt es einen kleinen Einblick in die 3 aktuellsten Formen der Zieldefinition und warum die Definition der entscheidenden Leistungseinheit so wichtig ist.

Wertschätzung
Die Erreichung eines Ziels soll und muss belohnt werden. Dabei ist Belohnung aber nicht nur von monetärer Art. Denken wir zurück an die privaten Ziele. Das Erreichen eines Zieles wird mit Erfahrungen, Eindrücken, Zufriedenheit, Zeit, Wissen, Stolz und vielen anderen Aspekten belohnt. Dementsprechend müssen Unternehmen umdenken und alternative Wertschätzungen in Zielsystemen integrieren. Nicht alle Mitarbeitenden sind über monetäre Anreize zu motivieren. Zusätzliche Verantwortung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage oder auch ein Entwicklungsschritt können zielführendere Wertschätzung sein. Fragen Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden, welche Wertschätzung sie denn gerne für die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei Teamzielen muss die Wertschätzung nicht für das ganze Team identisch sein. Nicht die Wertschätzung definiert das Teamziel, sondern die Sinnhaftigkeit.

Erwartungen klären
Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie sollten möglichst eigenverantwortlich (als Person oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber müssen diese klar definiert und transparent sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartungen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht konsequent verfolgt werden. Dementsprechend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze für die Definition von Zielen.

  • SMART (Specific – Measurable – Accepted – Reasonable – Time)
    Die gängigste Methode zur Zieldefinition. Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungszielen sehr stark ein. Deswegen werden oft nur (scheinbar klar) qualitativ messbare Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber wohl eine der grössten Schwachstellen und Ursachen für die sinkende Akzeptanz von Zielsystemen.
  • KISS (Keep it simple, stupid)
    Der Fokus liegt nicht mehr in der ausgefeilten Definition von Zielen, sondern vor allem in der gemeinsamen Vereinbarung und der klaren Kommunikation der Erwartungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem das gewünschte Endergebnis bzw. die Lösung in den Vordergrund. Zudem stärken sie die Führungs- und Eigenverantwortung.
  • OKR (Objectives and Key Results)
    Der modernste Ansatz der Zieldefinition. Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte: Objective = wo will ich hin? Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen? Die OKR-Methode eignet sich vor allem für dynamische und rollende Zielprozesse. Zudem ist ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffentlich und transparent sind.

Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die sogenannte Leistungseinheit (Person, Gruppe, Team, etc.) das Ziel Eigenverantwortlich erreichen kann, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel und die Wertschätzung selber definiert.

Entwicklung als Ziel
Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemässen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zielerreichung im Vordergrund steht. Vielmehr die Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams und damit der gesamten Organisation. Die intrinsische Motivation gemeinsam mehr erreichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu sein. Sich dabei persönlich und als Team weiter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss des Zielprozesses liegt also nicht in der Beurteilung der Zielerreichung, sondern auf den beiden Aspekten:
– Was war entscheidend für den Erfolg und wie kannst Du und auch andere diese Erkenntnis nutzen?
– Was sollte wie weiterentwickelt werden, damit Du das Ziel beim nächsten Mal erreichst?

Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung liegt, gilt es auch einen weiteren starren Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die scheinbar unabdingbare Koppelung an einen Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Ziele können und müssen sich am Kunden, an Projekten und an Entwicklungsschritten orientieren. Sie müssen transparent sein und Fortschritt und Erfahrungen müssen regelmässig, gerne auch in einem informellen Rahmen, verbindliches Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich das Unternehmen weiter. Und wir finden auch im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigeninitiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel gibt es als Bonus frei Haus.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

HR-Profi Mai 2018

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch im HR-Profi 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Roundtable: Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben

Agilität ist das Thema im HR. Umso mehr hat es mich gefreut, als ich letzten Herbst von der Fachzeitschrift persorama für die Teilnahme am Roundtable zum Thema fluide Organisationen und Agilität angefragt wurde. Und bei so einer Anfrage sagt man natürlich auch zu.

Herausgekommen ist ein, aus meiner Sicht spannender Ein- und Ausblick rund um das Thema Agilität, aber auch noch mehr. So werden auch Digitalisierung, Veränderung, Vertrauen, Wertschätzung, Augenhöhe und Leadership thematisiert.

Dass am Schluss eine Aussage von mir zum Titelthema des ganzen Artikels wurde, hat mich dann sogar ein wenig Stolz gemacht :-). An dieser Stelle ein grosses Dankeschön an Frau Michaela Geiger und die tollen Persönlichkeiten, welche ich an diesem Roundtable kennen lernen durfte!

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Ihre Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem „atmenden“, fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

Erfolgreiche Teams als Wettbewerbsvorteil

Fachartikel: Gemeinsam mehr Erreichen

Vernetzte und interdisziplinäre Teams reagieren rascher auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen. Doch für erfolgreiche und leistungsfähige Teams braucht es einiges.

Gegen Ende des letzten Jahres durfte ich eine Kolumne für die kmuRundschau schreiben. Im Thementeil Führung und Leadership habe ich dabei den Fokus auf die zukünftige Rolle von Teams gelegt. In den neuen Organisationsformen, beim Performance-Management, in Projekten und bei Unternehmens-entwicklungsprozessen steht nicht mehr der Einzelne im Vordergrund. Vielmehr ist es das Team, welches durch die Kombination der Kompetenzen den entscheidenden Vorteil ausmacht. Doch es braucht noch mehr als nur Kernkompetenzen. Es braucht Rahmenbedingungen, Prozesse und unterstützende Werte.

Und damit startet sozusagen auch unser Themenjahr 2018. Wir werden das Thema von kompetenten und somit erfolgreichen Teams nicht nur im Fachartikel, sondern auch an unserem Fachvortrag an der Personal Swiss aufnehmen.

Ich wünsche Ihnen ein glückliches, gesundes und gelungenes neues Jahr und freue mich bereits jetzt auf spannenden Kontakte. Viel Spass beim Lesen und mehr „wir“ statt „ich“ :-)

Andreas Mollet

PS: Wer noch einen kleinen Refresher zum Thema Kernkompetenzen möchte: https://kompetenz-management.com/blog/index.php/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Teil 3/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review“: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.
(Link Teil 1 Einleitung: hier / Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: hier).

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung

Sonnige, sommerliche Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess – nicht verpassen :-)

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Alle Teile im Überblick

 

Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

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Das Buch für die Schweizer Personalpraxis – mit unserem Beitrag

Als einer von 50 HR-Experten des Buches durfte ich den Beitrag zum Thema Kompetenz-Management in der Rubrik Talent-Management und Personalentwicklung beisteuern.

Der Artikel erläutert Grundlagen, geht vertieft auf Kompetenzmodelle ein und baut Brücken zwischen operativen und strategischen Aspekten.

Best of personalSCHWEIZ - 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Best of personalSCHWEIZ – 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Titel: Personal Schweiz
Das Buch für die Schweizer Personalpraxis
Produktform: Buch
Autoren: 50 HR-Experten
Format: Paperback
Umfang: 250 Seiten
ISBN: 978-3-297-00937-6

Das Buch für die Schweizer Personalpraxis – mit unserem Beitrag weiterlesen

Talent allein genügt nicht …

In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der personalSCHWEIZ von März 2016 ist ein Beitrag von mir erschienen: «Stolpersteine im Talentmanagement – Talent allein genügt nicht» Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen? Wieso kommen aber die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst.

Talentmanagement

 

 

 

 

 

Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talent-Management-Strategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talent-Management umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können.

  • Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten
  • Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung
  • Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken
  • Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich
  • Stolperstein 5: Falsche Erwartungen

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Den ausführlichen Artikel, mit pragmatischen Lösungsansätzen wie diese Stolpersteine umgangen werden können, können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.