Archiv der Kategorie: Kompetenz-Management

Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung

Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Kompetenzentwicklung

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Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik

Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.

Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“,  von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik weiterlesen

Kompetenzorientierte Personalentwicklung

In der personalSCHWEIZ, Sonderausgabe „Weiterbildung“ vom März 2015 ist der Beitrag „Kompetenzorientierte Personalentwicklung – Personal strategiegerecht entwickeln“ von mir erschienen.

Aus dem Inhalt

Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.

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Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

 

Herausforderung Anforderung

Nur wer Start UND Ziel kennt, kann zielorientiert navigieren.

So simpel diese Aussage ist, so gross ist auch im Kompetenz-Management die Herausforderung diese zwei Punkte zu definieren. Während es im Bereich des „Starts“, also der Ist-Aufnahme unzählige Instrumente, Methoden und Verfahren gibt, so ist die Auswahl an funktionierenden Instrumenten und Methoden zur Definition des Ziels (also Anforderungen, Soll, Muss) noch nicht derart ausgereift.

ProfilfrageDer erste Knackpunkt ist der Einbezug der unternehmerischen Strategie. Oftmals spiegeln Anforderungsprofile nicht die in der Zukunft auch nötige Realität ab, sondern basieren auf (zu) vagen Annahmen, was wichtig werden wird, leider meist auch noch beeinflusst von allgemeinen Trends, deren konkreter Einfluss kaum auf die eigene Unternehmung oder gar die Stelle verifiziert wurden. Herausforderung Anforderung weiterlesen

WEKA Business Dossier: Kompetenz-Management

Ab und zu ist es eben auch wieder das gute, alte gedruckte Papier …

Im WEKA-Verlag wurde das Business Dossier „Kompetenz-Management – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen“ von mir veröffentlicht.

Titel: Kompetenz-Management
Produktform: Business Dossier
AUTOR: Andreas Mollet
Format: Broschüre A4
Umfang: 34 Seiten
ISBN: 978-3-297-00532-3

 

Aus dem Inhalt

Praxiswissen mit Tipps zum Kompetenz-Management – eine Kernaufgabe der Unternehmensführung:

  • Einführung Kompetenzbegriff
  • Sinn und Zweck
  • Abgrenzung zu anderen Methoden
  • Eigenschaften von Kompetenzen
  • Kompetenzmodelle erstellen
  • Anforderungsprofile definieren
  • Kompetenzen messen
  • Kompetenzen analysieren
  • Kompetenzen entwickeln
  • Nutzen für andere intersubjektive Methoden

Die Leseprobe können Sie auch hier als PDF downloaden.

Bestellen

Das ganze Dossier können Sie beim WEKA-Verlag, bei buch.ch oder im Fach-/Online-handel bestellen.

Teil 2: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz ….

(Den 1. Teil verpasst? Hier nachlesen)

Kernkompetenzen sind erstrebenswert, da sie sehr profitabel sind, nachhaltig Wirkung erzielen und vielseitig eingesetzt werden können. Bestehende Kernkompetenzen müssen aber auch unbedingt gepflegt und weiterentwickelt werden, um die Vorteile auch weiterhin ausspielen zu können. Insofern sollten in einem Unternehmen alle auf das Ziel „Schaffen und Erhalten von Kernkompetenzen“ hinarbeiten.

Aufgabe 1: Schaffen von Kernkompetenzen

Echte Kernkompetenzen entstehen meist zufällig oder unbeabsichtigt, weswegen eine „Planung“ eher schwierig ist.
Dementsprechend kann wohl einzig ein Umfeld geschaffen werden, in dem die Chancen darauf erhöht werden.  Teil 2: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz …. weiterlesen

Teil 1: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz ….

Vermehrt begegnet man in der letzten Zeit im HR dem Begriff der Kernkompetenzen. Dies mit einem Selbstverständnis, als sei das HR schon immer die Domäne dieses Begriffes. Dabei entstammt der Begriff der Kernkompetenzen ursprünglich aus der Betriebswirtschaft und  wurde erstmals 1990 von C.K Prahalad und Gary Hamel im Rahmen des strategischen Managements detailliert ausgeführt.

Kernkompetenzen aus Sicht der Organisation

Kernkompetenzen stellen dabei strategische Erfolgsfaktoren oder -positionen (SEP) dar und entstehen fast immer aus der erfolgreichen Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen. Der Erfolg liegt also in der Verknüpfung von 2 Bereichen, welche auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben.

Teil 1: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz …. weiterlesen

Stolpersteine im Kompetenz-Management

Man kann, muss aber nicht stolpern

So wertvoll und nutzenstiftend das Kompetenz-Management für Unternehmen und Mitarbeitende sein kann, so anfällig ist es für Stolpersteine, und zwar in den verschiedensten Bereichen. Grundsätzlich gilt es dabei die inhaltlichen Komponenten zu beachten, aber auch die Anwendung und Einführung im Unternehmen.

Stolpersteine

Kompetenzmodellierung

Als Kernstück des Kompetenz-Managements haben potenzielle Fehler oder Schwächen besonders weitreichende Konsequenzen. Ein lückenhaftes, nicht strategiekonformes oder ungenügend ausformuliertes Kompetenzmodell legt die falschen Weichen für das taktische und operative Kompetenz-Management. Stolpersteine im Kompetenz-Management weiterlesen

Kompetenz-Management als Kernprozess

Die Gestaltung des Unternehmens heute – morgen – übermorgen

Zu oft wird das Kompetenz-Management auf ein Instrument oder einen Prozess im HRM reduziert. Dabei kommt dem Kompetenz-Management einer der Kernprozesse in jedem Unternehmen zu: die Umsetzung der Strategie im Alltag. Und zwar mit dem Fokus auf «heute – morgen – übermorgen». Insofern ist zwar die Prozesshoheit im HRM durchaus gerechtfertigt, die Verantwortung für das Kompetenz- Management liegt jedoch in der Geschäftsführung.

Dreiteilung ist sinnvoll

Die Kernfrage ist dabei: Wie können wir die jetzige oder zukünftige Strategie effektiv (das Richtige tun) und effizient (die Dinge richtig tun) auf das Humankapital bezogen umsetzen? Um den unterschiedlichen Ansprüchen und Anforderungen Rechnung zu tragen, ist eine Dreiteilung des Kompetenz-Managements sinnvoll.

  • Strategisches Kompetenz-Management
  • Taktisches Kompetenz-Management
  • Operatives Kompetenz-Management

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Abgrenzungen zu anderen Methoden

Der Elektriker braucht keine Giesskanne

Methoden, Tools und Instrumente sind aus dem HRM-Alltag kaum mehr wegzudenken. Umso wichtiger ist es, das Kompetenz-Management bewusst von anderen Methoden zu unterscheiden. Dabei geht es nicht um die Frage, welche Methode die bessere ist, sondern welche Methode für welchen Zweck konzipiert wurde. Damit wird auch sichergestellt, dass schlussendlich die gewünschte Aussagekraft für das definierte Ziel tatsächlich erreicht wird. Eine verbreite Problematik dabei ist aber, dass Anbieter (vor allem aus Marketingsicht) selber keine klare Einordnung vornehmen.

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