Entwicklung mit Feedback & Feedforward

Feedback und Feedforward als strukturierte Entwicklungsgrundlage richtig nutzen

 

Kaum ein anderes Thema ist sowohl im Arbeitsalltag, als auch auf der strategischen Ebene, ein so präsentes Thema: Während es im täglichen Umgang ermöglicht, sich zu verbessern, so ist es auf der strategischen Ebene eine der wichtigsten Baumeister für die Unternehmenskultur – das Feedback bzw. das Feedforward.

Für den HR-Profi durfte ich einen Beitrag zum Thema leisten. Mein Fokus liegt dabei vor allem auf den notwendigen Faktoren für ein strukturiertes und systematisches Feedback/Feedforward zur zielgerichteten Personal- und Unternehmensentwicklung.

Ich wünsche eine spannende Lektüre
Andreas Mollet

Den Artikel können Sie hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen.


Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.

Sich weiterentwickeln, aus Fehlern lernen, von der Erfahrung von anderen profitieren. Gerade in schnelllebigen Zeiten ein entscheidender Faktor, um persönlich und geschäftlich fit für die Zukunft zu sein. Dazu gehört auch, sich immer und immer wieder den eigenen Spiegel vorzuhalten oder vorhalten zu lassen. Kaum eine andere Lernform ist direkter, gebräuchlicher und vor allem nützlicher als Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

Feedback, Feedforward und konstruktive Kritik

Während Feedback das Verhalten in der Vergangenheit ins Zentrum stellt, steht beim Feedforward die gewünschte Entwicklung im Vordergrund.

  • Beispiel Feedback: «Deine Idee hat nicht überzeugt. Dein Antrag war zu chaotisch und unverständlich, das musst Du nächstes Mal besser machen
  • Beispiel Feedforward: «Damit Dein nächster Antrag angenommen wird, würde ich Dir empfehlen, einen klaren roten Faden mit einem Schlussfazit einzubauen. Gerne unterstütze ich Dich auch als Sparringspartner vor der nächsten Präsentation».

Dieser Ansatz ist sicherlich im Sinne der Entwicklungsorientierung zu befürworten. Dabei geht es aber nicht einfach darum, konstruktive Kritik anders anzubringen, sondern die positive Vision der Zukunft (dass der Antrag angenommen wird) hervorzuheben. Kommentare, welche sich auf die Vergangenheit beziehen, sind nicht erlaubt. Dadurch verhindert man auch Pauschalisierungen.

Ebenso löst man sich von der doch verbreiteten (Un-)Sitte, dass auf eine (konstruktive!) Kritik immer auch eine Lösung folgen muss. Einerseits wird dann oft die Machbarkeit der Lösung wegdiskutiert, und die eigentlich wertvollere Rückmeldung gerät dadurch sofort in den Hintergrund. Andererseits ist nicht immer gerade eine bessere, konstruktive Lösung zur Hand, wodurch gänzlich auf Rückmeldung verzichtet wird. Dadurch werden leider Innovations- und Entwicklungschancen vergeben.

Feedback als Instrument nutzen

Um Rückmeldungen als Instrument für die Personalentwicklung zu nutzen, kann man drei Arten von zeitlich und inhaltlich differenten Arten von Feedback unterscheiden.

Instant Feedback/Feedforward
Das instant Feedback ist die gängigste und gebräuchlichste Art. Es erfolgt meist direkt, sofort und situationsbezogen. Die grössten Herausforderungen sind die richtige Wahl des Kommunikationskanals, die passende Wortwahl, die Wahrung von Diskretion. Gerade im unstrukturierten Austausch ist es zudem umso wichtiger, den Feedforward- Aspekt zu verinnerlichen, damit der Entwicklungs- und nicht der Beurteilungsfokus überwiegt.

Strukturiertes Feedback/Feedforward
Das strukturierte Feedback findet meist im Rahmen von periodischen und geplanten Mitarbeitergesprächen, Entwicklungsgesprächen, Check-ins, Projektgesprächen oder Standortbestimmungsgesprächen statt. Als Instrument der mittelfristigen Personalentwicklung stehen nicht einzelne Situationen im Vordergrund, sondern die Erhaltung der zukünftigen Leistungsfähigkeit des Mitarbeitenden mit anstehenden Veränderungen, Anforderungen und Herausforderungen. Gerade bei den klassischen Mitarbeitergesprächen gilt es hier, den Weg vom Performance Review zum Performance Preview mit geeigneten Strukturen, Fragestellungen und optimierten Inhalten zu unterstützen.

• Ganzheitliches Feedback/Feedforward
Während das strukturierte Entwicklungsgespräch meist noch bilateral oder in kleinerem Rahmen stattfindet, beinhaltet das ganzheitliche Feedback auch weitere Anspruchsgruppen des Mitarbeitenden. Gerade bei grösseren Entwicklungsprogrammen, Laufbahn- und Nachfolgeprogrammen, im Talentmanagement oder bei der systematischen Funktionsentwicklung kann sich der doch recht grosse Aufwand mehr als lohnen. Sogenannte Multi-Rater- Analysen (in der Praxis oft als 360°-Analyse bezeichnet) ziehen mehrere unterschiedliche Gruppen in die Analyse ein, um so ein differentes Bild zu zeichnen. Klassische Gruppen sind: Vorgesetzte/Kollegen (Peers)/ Mitarbeitende/Kunden (intern oder extern)/ Business Partner (intern oder extern). Natürlich ist auch ein Selbstbild zu empfehlen. Der grösste Vorteil liegt in der objektiven Subjektivität, die durch die grössere Anzahl Rückmeldungen erreicht wird. Eine solche Analyse bildet oft die Grundlage für eine sehr zielgerichtete, transparente und nachhaltige Weiterentwicklung des Mitarbeitenden.

IN = OUT

Während beim instant Feedback/Feedforward die ein- und abgegrenzte Situation im Vordergrund steht, sind es bei den strukturierten und ganzheitlichen Rückmeldungen allgemeinere Verhaltens- und Handlungsaspekte. Dementsprechend kommt der Kommunikations- und Erhebungsgrundlage die absolut entscheidende Bedeutung zu. Nur was thematisiert wird, kann auch analysiert und systematisch entwickelt werden! Wenn bei der Ausgestaltung des Einschätzungsbogens wichtige, unternehmerische Aspekte vergessen gehen, als «gegeben» angenommen (Person X wäre keine Führungskraft, wenn dies nicht gegeben wäre) oder noch schlimmer bewusst nicht angesprochen werden, kann dies zu gefährlichen Verzerrungen führen. Es empfiehlt sich hier deshalb immer, Unterstützung beizuziehen, um eigene blinde Flecken bei der Erarbeitung von Erhebungen zu minimieren.

Weitere Erfolgsfaktoren

Neben der Aufbereitung einer zielgerichteten Einschätzung sind aber noch weitere Faktoren zu berücksichtigen.

  • Aspekte sollten handlungsorientiert formuliert sein. Nicht «Ist selbstkritisch und reflektiert», sondern «Arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung seines Verhaltens». Nicht «Hat ein grosses Fachwissen», sondern «Bringt sein Wissen aktiv in das Team und zur Verbesserung von Prozessen ein».
  • Kompetenz- und Wertemodelle müssen firmenspezifisch ausgearbeitet sein. Wenn in der Erhebung von Firmen und Unternehmen die Rede ist, es sich aber um eine Organisation handelt, sinkt die Akzeptanz. Ebenso wenn von Bereichen die Rede ist, die Organisation aber von Abteilungen spricht.
  • Das Verhältnis von qualitativen und quantitativen Fragen macht es aus. Ohne quantitative Fragen ist eine Auswertung, Analyse und vor allem ein Vergleich kaum möglich. Ohne qualitative Fragen fehlen wichtige Zusatzinformationen.
  • Die Rahmenbedingungen beachten. Anzahl involvierte Personen, allfällige Gruppierungen und vor allem der Zeitplan müssen transparent sein. Ein besonderes Augenmerk gilt der Vertraulichkeit und der allfälligen Anonymität, die dem Projekt entsprechend angepasst werden müssen. Mitentscheidend ist zudem die gewählte Skalierung, bei der viele Stolpersteine liegen.
  • Ohne funktionierende Tools sind ganzheitliche Feedbacks in der Praxis kaum möglich. Besonderes Augenmerk sollten Sie auf die Auswertungsmöglichkeiten (auch zukünftig z.B. für periodische Vergleiche), Wiedererkennung (Logos und Begriffe) und Benutzerfreundlichkeit legen. Der wichtigste Punkt ist aber derjenige des Datenschutzes (wo liegen die Daten, wem gehören die Daten, wer ist Provider), welcher gerade mit dem DSGVO noch mehr an Bedeutung gewinnt.

Unabhängig davon, ob das Thema Feedback/ Feedforward gerade einen aktuellen Schwerpunkt in Ihrem Unternehmen darstellt, ist die Auseinandersetzung damit ein wichtiger Teil der Personalentwicklung. Strukturierte und ganzheitliche Feedback-Prozesse fördern und wertschätzen nicht nur Mitarbeitende, sondern klären auch unternehmerische Erwartungen und bilden so die Grundlage, um notwendige Anforderungen proaktiv anzugehen und die Unternehmensentwicklung aktiv zu gestalten.

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Das neue Mitarbeitergespräch – Nur die Zukunft zählt

Das neue Mitarbeitergespräch:
Nur die Zukunft zählt

 

Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.

Doch wie sieht es denn aus, das „neue“ Mitarbeitergespräch und was muss denn beachtet werden, damit es wirklich einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet. Erfahren Sie mehr in meinem neusten Artikel.

Ich wünsche spannende Lektüre!
Andreas Mollet

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch in der personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Persönlichkeitsentwicklung» vom September 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen.


Seien wir ehrlich: Vielerorts war das Mitarbeitergespräch tatsächlich ein unbeliebtes Papierformular, welchem sich Vorgesetzte und Mitarbeitende einmal im Jahr widmen mussten, ohne grösseren Sinn und mit noch weniger Nutzen für den Mitarbeitenden, den Vorgesetzten oder die Organisation.

Doch einerseits fehlten die Alternativen und anderseits war es ein praktikables Instrument, um die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen. Sei es für die mehr oder weniger transparente Vergütungspolitik, als Beweisinstrument für Minderleistungen oder ganz einfach als Basis für ein mögliches Arbeitszeugnis. Ausgeklügelte Algorithmen und Forced Distribution sorgten für eine scheinbar objektive und faire Beurteilung. Doch dabei ging das Wichtigste vergessen: die Individualität und die vorwärts gerichtete Entwicklung der Mitarbeitenden.

Dabei geht es – wie die neusten Trends zeigen – eben doch auch anders. Mit der Rückbesinnung auf den Kern, nämlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten, wird automatisch auch die Entwicklung der Mitarbeitenden und der individuellen Persönlichkeit in den Fokus gerückt. Ganz im Sinne eines zeitgemässen Instrumentes, welches Agilität, Individualität und vor allem Wertschätzung unterstützt.

Erwartungsmanagement statt Performance Management

Der Weg vom rückwärtsgerichteten und beurteilungsorientierten Performance Review zu einem zukunftsorientierten und offenen Preview ist aber mehr als einfach nur eine Aufteilung der alten Mitarbeiterbeurteilung in monatliche Check-ups. Vielmehr ist es ein Veränderungsprozess, der das ganze Unternehmen betrifft. Als wichtigster Grundgedanke gilt: Nicht das vergangene Jahr steht im Fokus, sondern die Zukunft. Das klingt simpel, zieht aber einen wichtigen Punkt nach sich: Das Unternehmen und die Führungskräfte sind gefordert, sich intensiv mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Mit den Auswirkungen auf den eigenen Bereich, mit den geänderten Herausforderungen, mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft.

Aber nicht nur der Markt und das Unternehmen haben Erwartungen an die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden. Im Wesentlichen geht es also im Preview darum, die unterschiedlichsten Erwartungen zu managen. Der Kulturwandel vom Leistungsmanagement (welche Leistung wurde wie erbracht) hin zum Erwartungsmanagement (welche Erwartungen sollten wie erfüllt werden) wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor in der Führung von Organisationen, Kunden und Mitarbeitenden.

Das Entwicklungsgespräch

Keine Führungskraft wird sich nur einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden austauschen. Teamsitzungen, wöchentliche bilaterale Gespräche oder zumindest regelmässige, strukturierte Gespräche sind fest etabliert. Doch leider sind die Themen dieser Formate fast ausschliesslich operativ geprägt. Die Agenda wird durch aktuelle Probleme, Projekte und Anfragen gesteuert. Da bleibt oft kein Platz für die Auseinandersetzung mit der individuellen und ganzheitlichen Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisation. Daher ist es tatsächlich sinnvoll, dieser für das Unternehmen elementaren Führungsaufgabe die notwendige Zeit einzuräumen und im Idealfall von der vielleicht weiterhin bewährten Leistungsbeurteilung abzukoppeln. Am besten auch zeitlich.

Damit das Entwicklungsgespräch nicht einfach ein belangloser Austausch wird, sind die fünf wichtigsten Grundsätze für ein Entwicklungsgespräch zu beachten:

Die 5 Bausteine eines modernen Mitarbeitergespräches

– Die Zukunft steht im Fokus

Auch wenn wir wissen müssen, wo wir uns befinden, ist es doch das Ziel, welches uns antreibt. Ein Rückblick ohne Verknüpfung zu sinnvollen oder notwendigen Entwicklungsschritten ist nicht nur demotivierend, er ist auch eine Rückmeldung ohne Nutzen für die Mitarbeitenden. Im Gegensatz ist die zukunftsorientierte Entwicklung gemeinsam gestaltbar, ist erstrebenswert und nützt sowohl dem Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen. Das konsequente Vorwärtsschauen ist zudem wertschätzender und nachhaltiger.

– Entwicklung statt Leistung

Die Frage muss immer sein, ob eine Kompetenzentwicklung sinnvoll oder notwendig ist, unabhängig davon, ob die Erwartungen erfüllt oder nicht erfüllt wurden. Dadurch wird einerseits die (unsinnige) Verknüpfung zu Leistungsbeurteilungen getrennt, anderseits sich rasch und stetig ändernden Anforderungen Rechnung getragen. Was gestern gut war, ist morgen nicht mehr ausreichend. Die Lorbeeren von gestern sagen wenig über die Gestaltung der Zukunft aus.

– Offene Fragen und Dialog

Der Austausch auf Augenhöhe und der Austausch über Erwartungen und die damit verbundenen Entwicklungen steht im Zentrum. Es gilt, mit offenen Fragen einen Dialog zu initiieren. «Welches zukünftige Projekt würden Sie gerne vorantreiben und welche Kompetenzen sind erfolgsentscheidend dafür?», «Welche Stärken können Sie heute nicht in Ihrem Arbeitsplatz einbringen?» oder «Welches Potenzial steckt in Ihnen und wie können wir es nutzen?» sind Fragen, die ganz einfach zu selten ernsthaft gestellt werden.

– Freiheit und Verbindlichkeit

Eine der grössten Herausforderungen im Entwicklungsgespräch ist es, die Balance zwischen Freiheit und Verbindlichkeit zu finden. Während einzelne den Dialog auf einem leeren Blatt beginnen, wünschen sich andere klarere Strukturen. Unabhängig vom Vorgehen ist aber entscheidend, dass man die Erwartungen und Entwicklungsschritte vereinbart, um den Weg gemeinsam zu gehen. Die dazu gewünschten Check-ups bzw. die Häufigkeit der Standortbestimmungen werden ebenfalls gemeinsam definiert.

– Individualität statt Formalismus

Natürlich ist es einfacher, ein Formular für alle Mitarbeitenden zu erstellen und halbjährlich einzufordern. Es wird aber weder den unterschiedlichen Anforderungen noch den individuellen Erwartungen und schon gar nicht der Persönlichkeit der Mitarbeitenden gerecht. Führungskräfte müssen ihre Verantwortung wahrnehmen und die Entwicklung der Mitarbeitenden situativ begleiten und unterstützen, immer mit dem Blick auf der Individualität, und dazu gehören nicht nur die Person, sondern auch die Funktion, die Aufgaben, die Projekte und schlussendlich auch das Potenzial und die Erwartungen.

Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung

Gibt denn die Strategie die notwendigen Entwicklungsschritte vor oder ist es so, dass aufgrund der vorhandenen Potenziale und Persönlichkeiten die Unternehmensentwicklung mitgestaltet wird? Erfolgreiche Unternehmen finden genau die Balance zwischen diesen beiden Ansätzen. Eine zu sture Orientierung an der Strategie ist oft schwächenorientiert und versucht über die Personalentwicklung, Defizite zu verringern, die der Erreichung der definierten Ziele und Strategien hinderlich sein könnten. Platz für individuelle Stärken und Persönlichkeit ist aber nur bedingt vorhanden. Im Gegensatz dazu sind typische Start-ups, kreative Unternehmen und wohl im Allgemeinen kleinere Firmen viel eher stärkenorientiert. Es sind dort viel mehr die Mitarbeitenden, die das Unternehmen – und damit auch die Strategie – mit ihren Stärken und Schwächen massgeblich beeinflussen und prägen. Leider fehlt dann aber oft die nachhaltige Strategie, und man ist zu sehr von Persönlichkeiten abhängig.

Unternehmen sollten also beide Welten vereinen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Bisherige Strategieprozesse müssen aber noch konsequenter nicht nur auf Ziele und Pläne abgestimmt werden, sondern auch im Sinne eines Corporate Foresights zukünftig notwendige Kompetenzen, Skills und Werte in die Planung aufnehmen. Nur dadurch werden den Führungskräften die notwendigen Informationen mitgegeben, um die Mitarbeitenden rechtzeitig und vorausschauend in deren Entwicklung zu unterstützen. Zweitens braucht es ein Format dazu, wie z.B. einen Entwicklungsdialog. Und Drittens bedingt es einen Kulturwandel, um Persönlichkeiten zu entfalten. Es braucht die Akzeptanz von Querdenkern, Vorausschauenden und andersmachenden Mitarbeitenden, die ihre Stärken, Ideen und Persönlichkeiten in das Unternehmen einbringen und so die Organisation von innen heraus beeinflussen und mitsteuern.

Gerade auch in der Digitalisierung werden Menschen und Mitarbeitende den Unterschied ausmachen. Je früher Unternehmen sich bewusst werden, dass sich diese USPs und Erfolgstreiber bereits im Unternehmen befinden, desto schneller und besser werden sie sich entwickeln.

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Das Ende der Kompetenzmodelle?

Wie jeder Prozess und jedes Instrument darf, soll und muss sich auch das Kompetenzmanagement immer wieder der Frage nach dem Nutzen stellen. Bei der Frage ob Kompetenzmodelle überflüssig sind werden in der Praxis oft zwei Argumente aufgeführt, die durchaus nachvollziehbar sind.

Der „veraltete“ Begriff

Einerseits liegt der Fokus in Firmen vermehrt auf Werten, Orientierungen und Purpose (Zweck), denn auf klassischen Kompetenzbegriffen wie Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen, etc. Dabei sind Kompetenzen per Definition sowieso weit mehr als nur Wissen oder Fähigkeiten.

Definition Kompetenzen

Und daher ist es auch unerheblich, ob man von einem Wertemodell oder Skillbibliothek redet, ob man das Modell an Orientierungen, Rollen oder an Resultaten ausrichtet. Es ist ein strategisches Führungsinstrument, um den notwendigen Abgleich zwischen vorhandenen und zukünftig benötigen Kompetenzen, Skills, Fähigkeiten, Fertigkeiten, aber auch Werten, Normen und Einstellungen proaktiv und vorausschauend in Angriff nehmen zu können. Die Bezeichnung und Nomenklatur ist da völlig zweitrangig.

Die „veralteten“ Inhalte

Andererseits sind Kompetenzmodelle oft nicht mehr aktuell, überholt und (leider) auch oft eine Ansammlung von austauschbaren Wörtern. In Zeiten von Selbstorganisation, Employability, Intrapreneurship ist es z.B. nicht mehr zeitgemäss Entscheidungsfähigkeit als Kompetenz für Führungskräfte aufzuführen. Statt Veränderungsbereitschaft als passive Fähigkeit sollte in einem Modell nicht Selbstverantwortliches Lernen definiert, gefordert und gelebt werden? Und statt (passivem) unternehmerischem Denken das (aktive) Organisation mitentwickeln als Kompetenz verankern, und zwar im Sinne des individuellen Unternehmens. Ein Kompetenzmodell sollte alle 5-7 Jahre grundlegend geprüft, überarbeitet und die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden. Und viele der momentan verwendeten Kompetenzmodelle befinden sich genau an diesem Zeitpunkt.

Funktion als Orientierungsrahmen

Sind Kompetenzmodelle also noch zeitgemäss? Ja natürlich, z.B. im Sinne des anstehenden, notwendigen Skillshift sogar unbedingt. Es braucht Orientierungs- und Ordnungsrahmen für das Unternehmen.

Sinn und Zweck Kompetenzmanagement

Die grundlegenden Dinge müssen aber gewährleistet sein, man darf sich nicht mit der Bezeichnung einengen lassen und es muss tragfähig, zukunftsorientiert und interdisziplinär sein. Das Kompetenz-Management ist eine strategische Führungskomponente, aber das funktioniert nur, wenn die operative Ausgestaltung mit den Anforderungen Schritt hält.

Sie möchten oder müssen Ihr „Instrument“ auch den neusten Anforderungen, Herausforderungen, Trends, Chancen und Rahmenbedingungen anpassen, kontaktieren Sie mich doch. Gerne auch einfach für einen unverbindlichen Austausch.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Hier ein älterer Artikel, der sich mit dem magischen 6-Eck befasst. Immer noch aktuell, wenn es darum geht, was es braucht, damit ein intersubjektive Modell den gewünschten Erfolg bringt. Oder Sie stöbern einfach im Archiv und damit Sie auch in Zukunft nichts verpassen, folgen oder vernetzen Sie sich doch mit mir.

Die 6 Faktoren für erfolgreiche Teams

Ein intersubjektives Modell für kompetente und erfolgreiche Teams

Die Personal Swiss von Ende April ist tatsächlich schon eine Weile her, aber das Thema unseres Vortrages über erfolgreiche Teams ist deswegen nicht weniger aktuell. Im Gegenteil, erfolgreichen Teams gehört die Zukunft.

Und auch wenn es im ersten Moment gesucht aussieht, so steckt viel mehr hinter dem Modell als nur ein Wortspiel. (Das Wortspiel ERFOLG ist dann tatsächlich erst im Laufe des Prozesses entstanden und wir fanden es dann natürlich sehr passend!)

Am Anfang stand unser Ziel, die wichtigsten Merkmale, Eigenschaften und Kompetenzen von erfolgreichen Teams zu evaluieren. Und da wir mit der INOLUTION Methode über ein Werkzeug verfügen, genau solche intersubjektive Modelle (auf der Basis von eigenen Projektdaten und qualifizierten Drittquellen) zu erarbeiten, haben wir das natürlich in diesem Falle auch genutzt.

Entstanden ist ein META-Modell mit den 6 wichtigsten Erfolgsfaktoren für kompetente und agile Teams.

Erfolgreiche Teams
@2018 INOLUTION – Erfolgreiche Teams

Erfolgsfaktoren für Teams

E wie Einheit (ab 2:25)
Gemeinsame Verantwortung als Leistungseinheit, aber auch gemeinsames Commitment als Werteeinheit.

R wie Rahmenbedingungen (ab 5:10)
Klare Strukturen, Rollen und Regeln wann, wie mit Unsicherheit umgegangen werden muss, soll und kann. Aber auch Rituale und Sicherheit in der Unsicherheit.

F = Fokus  (ab 8:25)
Das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Vision als Fokus. Das persönliche Anliegen im Einklang mit dem Teamanliegen.

O = Organisation (ab 11:25)
Selbstorganisation und die Frage nach der Weiterentwicklung. Aber auch Tools, Plattformen und die Befähigung.

L = Lernwille (ab 15:23)
Nicht passive Lernfähigkeit, sondern proaktives Lernen. Offen für Neues, Blick über den Tellerrand und vor allem Querdenken.

G = Gemeinschaft (ab 18.36)
Sicherheit für Offenheit, Toleranz und Angstfreiheit, Fairness, Augenhöhe und Menschlichkeit.

Konsequenz statt Rocket Science

Vielleicht geht es Ihnen jetzt ähnlich wie uns bei der Erarbeitung der Faktoren. Es erscheint nämlich auf den ersten Blick nicht wirklich revolutionär, noch scheint es „den“ geheimen Erfolgsfaktor zu geben. Vielmehr liegt (und das deckt sich mit unserer Erfahrung) der übergeordnete und entscheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen 6 Themen konsequent zu unterstützen, damit kompetente und erfolgreiche Teams auch in der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) entstehen.

Soll-Ist-Vergleich COMPRO+
Soll-Ist-Vergleich mit Streuung

Falls Sie mehr wissen möchten, zögern Sie bitte nicht, mich zu kontaktieren.

Herzliche Grüsse
Andreas Mollet

 

Video und PowerPoint

Für eine grössere Darstellung schauen Sie sich das Video und die PowerPoint-Präsentation auf SlidesLive an.


Video auf YouTube

Quellen

Und hier noch für die Wissbegieren ein Auszug über die Quellen für das Intersubjektive Team-Modell:

 

Gezielt motivieren

Wie versprochen folgt nun der 2. Teil  zum Thema Ziele (hier geht es direkt zum  1. Teil).  Dabei geht es primär darum, dass die Orientierung an Zielen nicht konkurrenzierend zu Wertschätzung oder Entwicklung sein muss, im Gegenteil … zudem gibt es einen kleinen Einblick in die 3 aktuellsten Formen der Zieldefinition und warum die Definition der entscheidenden Leistungseinheit so wichtig ist.

Wertschätzung
Die Erreichung eines Ziels soll und muss belohnt werden. Dabei ist Belohnung aber nicht nur von monetärer Art. Denken wir zurück an die privaten Ziele. Das Erreichen eines Zieles wird mit Erfahrungen, Eindrücken, Zufriedenheit, Zeit, Wissen, Stolz und vielen anderen Aspekten belohnt. Dementsprechend müssen Unternehmen umdenken und alternative Wertschätzungen in Zielsystemen integrieren. Nicht alle Mitarbeitenden sind über monetäre Anreize zu motivieren. Zusätzliche Verantwortung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage oder auch ein Entwicklungsschritt können zielführendere Wertschätzung sein. Fragen Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden, welche Wertschätzung sie denn gerne für die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei Teamzielen muss die Wertschätzung nicht für das ganze Team identisch sein. Nicht die Wertschätzung definiert das Teamziel, sondern die Sinnhaftigkeit.

Erwartungen klären
Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie sollten möglichst eigenverantwortlich (als Person oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber müssen diese klar definiert und transparent sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartungen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht konsequent verfolgt werden. Dementsprechend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze für die Definition von Zielen.

  • SMART (Specific – Measurable – Accepted – Reasonable – Time)
    Die gängigste Methode zur Zieldefinition. Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungszielen sehr stark ein. Deswegen werden oft nur (scheinbar klar) qualitativ messbare Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber wohl eine der grössten Schwachstellen und Ursachen für die sinkende Akzeptanz von Zielsystemen.
  • KISS (Keep it simple, stupid)
    Der Fokus liegt nicht mehr in der ausgefeilten Definition von Zielen, sondern vor allem in der gemeinsamen Vereinbarung und der klaren Kommunikation der Erwartungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem das gewünschte Endergebnis bzw. die Lösung in den Vordergrund. Zudem stärken sie die Führungs- und Eigenverantwortung.
  • OKR (Objectives and Key Results)
    Der modernste Ansatz der Zieldefinition. Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte: Objective = wo will ich hin? Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen? Die OKR-Methode eignet sich vor allem für dynamische und rollende Zielprozesse. Zudem ist ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffentlich und transparent sind.

Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die sogenannte Leistungseinheit (Person, Gruppe, Team, etc.) das Ziel Eigenverantwortlich erreichen kann, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel und die Wertschätzung selber definiert.

Entwicklung als Ziel
Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemässen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zielerreichung im Vordergrund steht. Vielmehr die Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams und damit der gesamten Organisation. Die intrinsische Motivation gemeinsam mehr erreichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu sein. Sich dabei persönlich und als Team weiter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss des Zielprozesses liegt also nicht in der Beurteilung der Zielerreichung, sondern auf den beiden Aspekten:
– Was war entscheidend für den Erfolg und wie kannst Du und auch andere diese Erkenntnis nutzen?
– Was sollte wie weiterentwickelt werden, damit Du das Ziel beim nächsten Mal erreichst?

Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung liegt, gilt es auch einen weiteren starren Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die scheinbar unabdingbare Koppelung an einen Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Ziele können und müssen sich am Kunden, an Projekten und an Entwicklungsschritten orientieren. Sie müssen transparent sein und Fortschritt und Erfahrungen müssen regelmässig, gerne auch in einem informellen Rahmen, verbindliches Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich das Unternehmen weiter. Und wir finden auch im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigeninitiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel gibt es als Bonus frei Haus.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

HR-Profi Mai 2018

Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch im HR-Profi 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Ein Plädoyer für (sinnvolle) Ziele

Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.

Sinn und Zweck von Zielen
Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen. Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätzliche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann.

Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind:

  • Persönliche Ziele
    Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Sie haben eine hohe Motivationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung.
  • Individualziele
    Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstrebenswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele.
  • Teamziele (Circles, Rollen, etc.)
    Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe gesetzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwendigkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus.
  • Unternehmensziele
    Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht werden können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gegeben.

Zielkonflikte
Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Ziele, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kollegen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen).

Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftreten, wenn das Zielsystem nicht ideal strukturiert ist.

Wenn der eigene Bereich strategisch ausgebaut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsaufwand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidungen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte sind also unbedingt zu vermeiden.

Auch unterschiedliche Zielarten können, müssen sich aber nicht widersprechen. Es kann sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als Gesamtes zu verkürzen und mein Individualziel ist dies insbesondere in einem speziellen Teilprojekt zu tun.

Teil 2 über das Thema beinhaltet dann die Themen Wertschätzung, Erwartungen, Zieldefinition und Ziele als Entwicklungsgrundlage. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nichts verpassen. Oder regelmässig vorbeischauen :-)

Mit sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

Roundtable: Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben

Agilität ist das Thema im HR. Umso mehr hat es mich gefreut, als ich letzten Herbst von der Fachzeitschrift persorama für die Teilnahme am Roundtable zum Thema fluide Organisationen und Agilität angefragt wurde. Und bei so einer Anfrage sagt man natürlich auch zu.

Herausgekommen ist ein, aus meiner Sicht spannender Ein- und Ausblick rund um das Thema Agilität, aber auch noch mehr. So werden auch Digitalisierung, Veränderung, Vertrauen, Wertschätzung, Augenhöhe und Leadership thematisiert.

Dass am Schluss eine Aussage von mir zum Titelthema des ganzen Artikels wurde, hat mich dann sogar ein wenig Stolz gemacht :-). An dieser Stelle ein grosses Dankeschön an Frau Michaela Geiger und die tollen Persönlichkeiten, welche ich an diesem Roundtable kennen lernen durfte!

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Ihre Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem „atmenden“, fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.

Download

Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

Von Papierfliegern, Humor, Pfeifen und Leidenschaft

Von führenden Experten inspirieren lassen, die eigene Sicht reflektieren, einfach zu hören und dazu lernen. Das alles habe ich gestern im Rahmen des Leadership Forums von WEKA tun dürfen. Vier absolut hochkarätige Referenten haben mich und die anderen Besuchern auf vier unterschiedlichste Reisen rund um Thema Leadership mitgenommen, überzogen haben wohlgemerkt alle 4 ihre einstündige Vorgabe :-).

Weil ich es dann auch schwarz-auf-weiss für mich habe und es vielleicht auch für meine Leser interessant sein könnte, hier die wichtigsten Aussagen, die ich mitgenommen habe. Natürlich ist das weder vollständig noch ausführlich.

Suzanne Grieger-Langer – Profilerin
-> Pfeifen ziehen Perfomer herunter
Sie instruiert auch Führungskräfte und Teams im Hoch-Risiko-Bereich, wo man es sich nicht leisten kann, „Pfeifen“ im Team zu haben, die das Team und damit auch Menschenleben gefährden. Wir Normalos haben aber das Gefühl, wir könnten uns Pfeifen (scheinbar) leisten. Dabei vergraulen wir damit die tatsächlichen Performer. Und schlussendlich gefährden wir damit auch das übertragene Überleben des eigenen Teams und des Unternehmens. Ach ja, und ich weiss jetzt, warum es 08.15 heisst.

Alain Sutter – mehr als nur ein Ex-Fussballer
> Freude gibt Energie, Pflicht nimmt Energie
Mit Freude, Begeisterung und Leidenschaft, so lebt er sein Leben und so sollte man auch führen. Wohlgemerkt mag er als Person polarisieren, aber Authentizität und Glaubwürdigkeit kann man ihm nicht absprechen. Geblieben ist mir auch, dass es nicht eine Work-life-Balance braucht, sondern eine ich-muss-ich-will-Balance. Und der Campusslam von Julia Engelmann: Hier klicken  (5 min absolut hörenswert – daher nur mit ton :-))

Dr. Roman Szeliga – Humor ist mehr als Lachen
-> Digitalisierung: Weniger ist mehr 

Als Arzt und Humorexperte hat er ironisch-gekonnt die Digitalisierung aufs Korn genommen. Wussten Sie, dass in Bereichen, in denen Humor toleriert und gar gefördert wird, die Innovation 10x höher ist? Und dass Kompetenzen immer die Basis sind, aber gepaart mit Emotionen zum unverwechselbaren USP werden. Wir kaufen schliesslich dann und dort am liebsten, wo es uns gefällt und wo miteinander gelacht wird. Humor ist vielleicht eine im betrieblichen Kontext tatsächlich zu sehr vernachlässigte Kompetenz, da bleibe ich dran.

Anja Förster – Quer gedacht ist mitgedacht
-> Innovation und Veränderung braucht Disziplin!
Nicht das erste Mal, dass ich ihr lauschen durfte und wiederum auf den Punkt gebracht: „Nostalgie ist kein Geschäftsmodell“. Sie hören oft „Geht nicht!“ „Kann man nicht!“ „Die anderen machen das auch so“? Dann wird es Zeit, sich zu hinterfragen, sonst kommt jemand, der weiss nicht, dass das nicht geht und ändert einfach die Spielregeln! Die richtige Balance zwischen exploitation und exploration zu finden ist entscheidend. Oder auch in meinen Worten die Balance zwischen Evolution und Revolution.

Der wichtigste Tip aber war: Einfach mal was neues ausprobieren, und genau das habe ich hiermit getan, kein „theoretischer-neutraler“ Blog, sondern einfach ein persönlicher Blog von mir. Ich hoffe er gefällt und wenn nicht zitiere ich gerne Alain Sutter: „Dann ist das eigentlich nicht mein Problem, sondern Ihres“ ;-)

Ich wünsche einen schönen, tollen Freitag mit viel Humor, Freude, Ideen und wenn Pfeifen, dann jenes von zufriedenen Menschen.

Herzliche Grüsse
Andreas Mollet

Erfolgreiche Teams als Wettbewerbsvorteil

Fachartikel: Gemeinsam mehr Erreichen

Vernetzte und interdisziplinäre Teams reagieren rascher auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen. Doch für erfolgreiche und leistungsfähige Teams braucht es einiges.

Gegen Ende des letzten Jahres durfte ich eine Kolumne für die kmuRundschau schreiben. Im Thementeil Führung und Leadership habe ich dabei den Fokus auf die zukünftige Rolle von Teams gelegt. In den neuen Organisationsformen, beim Performance-Management, in Projekten und bei Unternehmens-entwicklungsprozessen steht nicht mehr der Einzelne im Vordergrund. Vielmehr ist es das Team, welches durch die Kombination der Kompetenzen den entscheidenden Vorteil ausmacht. Doch es braucht noch mehr als nur Kernkompetenzen. Es braucht Rahmenbedingungen, Prozesse und unterstützende Werte.

Und damit startet sozusagen auch unser Themenjahr 2018. Wir werden das Thema von kompetenten und somit erfolgreichen Teams nicht nur im Fachartikel, sondern auch an unserem Fachvortrag an der Personal Swiss aufnehmen.

Ich wünsche Ihnen ein glückliches, gesundes und gelungenes neues Jahr und freue mich bereits jetzt auf spannenden Kontakte. Viel Spass beim Lesen und mehr „wir“ statt „ich“ :-)

Andreas Mollet

PS: Wer noch einen kleinen Refresher zum Thema Kernkompetenzen möchte: https://kompetenz-management.com/blog/index.php/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

 

Vorgesetztenbeurteilung: Relikt oder Trend?

„People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft dann auch für rund 70-80% der Mitarbeitenden der Hauptgrund für einen Wechsel. Das alleine ist natürlich Grund genug, an diesem Punkt anzusetzen (Vorweggenommen ist aber, dass eine Vorgesetztenbeurteilung ein schlechtes Instrument hierfür ist).

Leider gibt es aber kaum Studien über die umgekehrte Sichtweise. Nämlich wie viele (vor allem gute und gesuchte) Mitarbeitende wegen der Führungskraft im Unternehmen bleiben. Weil sie von ihr profitieren können, sehr zufrieden sind und sich entfalten können. Ich bin überzeugt, dass es gute Führungskräfte schaffen, Mitarbeitende auch im Unternehmen zu halten, wenn die Stelle oder das Umfeld nicht so ideal, wettbewerbsfähig oder mit den tollsten Rahmenbedingungen ausgestattet sind. Es müsste also auch heissen „People join companies and stay because of their leaders“.

Gehen wir davon aus, dass gute Führungskräfte nicht nur das Beste aus Mitarbeitenden herausholen, sondern diese wahrscheinlich sogar Hauptgrund Nr. 1 für ein Verbleiben im Unternehmen sind, müsste das Thema doch jede Unternehmens- und HR-Agenda anführen. Aber wo ansetzen um das herauszufinden? Und da verfallen leider viele Unternehmen in alte, überholte Ansätze und wählen eine Vorgesetztenbeurteilung als geeignetes Mittel. Im schlechtestes Falle sogar noch im persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Rahmen des jährlichen Beurteilungsgespräches. Dabei ist es doch, wenn wir den Studien und Annahmen glauben, ganz simpel: Die relative Fluktuationsrate der direct reports ist die zuverlässigste Vorgesetztenbeurteilung.

Daneben gibt es aber noch weitere Thesen, die gegen eine Vorgesetztenbeurteilung sprechen:

  • Je höher die Beurteilungswerte, desto schlechter die Führungskraft. Mitarbeitende fürchten eine offene und ehrliche Beurteilung und wissen spätestens beim 2. Durchgang, dass tiefe Werte ausser Missstimmung und persönliche Angriffe keine Verhaltensänderung bewirken.
  • Gute Führungskräfte haben tiefere Beurteilungswerte, weil sie offen für Feedback und Kritik sind. Sie nehmen Ideen und Vorschläge an und arbeiten an sich. Vor allem aber gibt es keine Racheaktionen und Machtverhältnisse werden nicht ausgenützt.
  • Schlechte Führungskräfte wehren sich gegen Vorgesetztenbeurteilungen und nutzen im Vorfeld Situationen um die Beurteilung positiv auf einen Stichpunkt zu beeinflussen.
  • Gute Vorgesetzte holen Feedback das ganze Jahr und stetig ein und konzentrieren sich nicht nur auf einen Stichpunkt. Im Gegenteil, die Sinnhaftigkeit einer Stichpunktbeurteilung wird in Frage gestellt.

Das Hauptproblem liegt aber darin, dass eine Vorgesetztenbeurteilung grundsätzlich retrospektiv und vergangenheitsorientiert ist. Viel wichtiger ist es, einen geeigneten Feedbackprozess zu etablieren, der es Führungskräften ermöglicht, Stärken auszubauen und am Entwicklungspotenzial zu arbeiten. In meiner persönlichen Tätigkeit hat es sich z.B. bewährt, regelmässig folgende 3 Aspekte einzuholen:

  1. Wovon möchtest Du weniger von mir als Führungskraft?
  2. Was sollte ich so beibehalten als Führungskraft?
  3. Wovon möchtest Du mehr von mir als Führungskraft?

Drei simple Fragen, die aber regelmässig gestellt, der Führungskraft und auch dem Unternehmen einfach, effizient und eigenverantwortlich Nutzen stiften.

Und falls es wirklich eine umfassende Analyse (nicht Beurteilung!) sein soll, so ist eine begleitete und professionell durchgeführte MultiRater-Analyse (z.B. 360°-Analyse) die beste Wahl um Entwicklungsdefizite und -potenzial gezielt und strukturiert aufzuzeigen. Egal ob es darum geht, nicht so gute Führungskräfte oder bereits sehr gute Führungskräfte noch weiter zu entwickeln.

Beste Grüsse
Andreas Mollet