Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik
Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.
Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“, von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren.
Als Kernstück des Kompetenz-Managements haben potenzielle Fehler oder Schwächen im Kompetenzmodell aber besonders weitreichende Konsequenzen. Ein lückenhaftes, nicht strategiekonformes oder ungenügend ausformuliertes Kompetenzmodell legt die falschen Weichen für das taktische und operative Kompetenz-Management. Eventuell werden benötigte Kompetenzen nicht berücksichtigt, viel schwerwiegender ist es jedoch, wenn die abgebildeten Kompetenzen gar nicht der Strategieumsetzung dienen oder gar kontrovers sind.
Der grösste Fehler liegt aber meist darin, dass der Modellierungsprozess sozusagen am (falschen) Ende beginnt. Anstatt vom Unternehmen auszugehen, wird von den Mitarbeitenden und deren Stärken und Schwächen ausgegangen. Dieses Vorgehen muss nicht zwingend zu einem falschen Ergebnis führen, meist aber zu einer zu einseitigen Betrachtungsweise, die vor allem die operative Exzellenz im Mittelpunkt hat und nicht die strategische Nachhaltigkeit des Unternehmens.
Es empfiehlt sich daher, dem korrekten Prozessablauf die nötige Beachtung zu schenken. Ein in der Praxis bewährter Ablauf ist:
Die INOLUTION Methode: praxisorientierte, wissenschaftlich fundierte Methodik zur Erstellung von Kompetenzmodellen und anderen intersubjektiven Modellen.
Der Prozess beinhaltet für jede der 5 Phasen klar definierte Ausgangs- und Zielpunkte mit entsprechenden Qualitätsaspekten. Dadurch wird z. B. sichergestellt, dass nicht schon während der (strategischen) Modellierungsphase allfällige (operative) Aspekte der Ausarbeitungsphase einfliessen und so das Modell verfälschen könnten.
Zudem ermöglicht das Phasenmodell auch nur die Anwendung einzelner Phasen. Dies insbesondere, wenn z.B. bereits ein individuelles Modell besteht, aber noch nicht vollständig ausgearbeitet oder verifiziert wurde.
Zusammenfassend sind die grössten Stolpersteine bei der Erstellung eines Kompetenzmodells:
- Unvollständige, einseitige, unausgewogene Kompetenzmodelle
- Verwendung von kopierten Modellen anderer Unternehmen
- Fehlender Strategie-, Kultur-, Strukturbezug des Modells
- Keine klare, nachvollziehbare Struktur oder Gliederung
- Fehlende Trennschärfen innerhalb der Kompetenzen
- Zu wenig oder zu ausführlich ausformulierte Kompetenzen
- Keine Wirkungs- oder Handlungsorientierung der Indikatoren
- Nicht beboachtbare-, einschätz- und messbare Indikatoren
- Nicht stufen- oder adressatengerechte Formulierungen
- Verwendung von allgemeinen Begrifflichkeiten
Ich wünsche Ihnen eine erfolgreiche, stolperfreie Zeit!
Andreas Mollet
PS: Verpassen Sie nicht meinen nächsten Blog-Beitrag mit dem Ziel, eine einfache Checkliste zu erstellen, mit welcher Sie prüfen können, wie es um die Qualität Ihres Kompetenzmodells steht.
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Als Geschäftsleiter der INOLUTION unterstütze ich Unternehmen darin, die zukünftigen tragfähigen Werte und notwendigen Kompetenzen zu erkennen, zu definieren und sie auf den Weg dorthin zu befähigen. Als Brückenbauer zwischen Theorie und Praxis, Wissenschaft und Praktikabilität und mit der Erfahrung aus weit über 100 erfolgreichen Projekten unterstütze ich von ganzheitlichen Konzepten über praxisorientierte Lösungsimplementierung bis zu situativen Sparrings.
Denn ich bin der Überzeugung, dass das Kompetenz-und Performance-Management sowohl im operativen, als auch im strategischen Bereich das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft hat. Ich nenne das Kompetenz-Management 4.0 - kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen.
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Lieber Herr Mollet, ich kann Ihre Beobachtung absolut bestätigen. Kompetenz Management ist momentan en vogue und wird leider häufig nach Lehrbuch, mit einem gehörigen Schuss Halbwissen konzipiert und dann eingeführt. Was mir allerdings bei der INOLUTION Methode ein wenig fehlt ist, dass die Unternehmensstrategie der Ausgangspunkt eines jeden Kompetenzmodells sein muss. Erst wenn ich weis, wie die Strategie in den nächsten 2 bis 3 Jahren aussieht, kann ich, wie auch immer, mich daran setzten die dann notwendigen Kompetenzen zu identifizieren und in einer gemeinsamen Unternehmenssprache und -sichtweise dokumentieren (Kompetenzbegriff, Erläuterungen, Handlungsanker, Ausprägungen bzw. Bewertungsskala). Erst in einem weiteren Schritt, der Validierungsphase, ist dann zu schauen, welche Kompetenzen die einzelnen Mitarbeiter haben, um dann ggf. entsprechende Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten.
Herzliche Grüße, Ihr
Franz-Peter Staudt
Grüezi Herr Staudt
Besten Dank für Ihren interessanten Kommentar. Ihren Ansatz mit der strategischen Ausrichtung bzw. Anbindung teile ich vollumfänglich (ich hoffe, das kommt im Blog sonst auch klar zu Geltung). In der Praxis ergibt sich dann leider teilweise die Problematik, dass Firmen ohne Unterstützung nicht in der Lage sind, die Strategie auf ein nachhaltiges und auch effizientes Kompetenz-Management umzubrechen. Falls Sie möchten, dürfen Sie auch natürlich auch sehr gerne einen Beitrag mit Ihren Erfahrungen hier im Blog veröffentlichen, das würde mich freuen!
Eine alleinige Ausrichtung nur auf die Strategie könnte auch problematisch sein, ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht, wenn man die 3 relevanten Perspektiven berücksichtigt (wobei natürlich eine gut formulierte Strategie dies auch tun würde und es dann auf das Gleiche herauskäme :-) )
Bezüglich der INOLUTION-Methode: Diese kann auch für andere intersubjektive Modelle (Führungswerte, Teamverhalten, etc) angewendet werden, weswegen die Beschreibung offener gehalten ist.
Lieber Herr Mollet,
vielen Dank für Ihr Feedback. Ich hatte in Ihrem Blog den strategischen Ansatz so nicht gelesen (verstanden). Daher mein Kommentar. Ich sehe auch die Schwierigkeiten, aber diese muss ein erfahrener Berater kennen und ggf. bei der Erstellung des Kompetenzmodells korrigierend eingreifen. Wissen, aus diversen Lehrbüchern, ist auch hier noch keine Kompetenz – es anwenden können ist entscheidend.
Beim strategischen Ansatz sollte man immer Folgendes beachten:
1. Woher kommen wir. Was sind unsere bisherigen Kernkompetenzen.
2. Wo stehen wir heute (Markt, Wettbewerb, Kunde, Mitarbeiter, Angebot, ….)?
3. Wohin wollen wir? Welche Kernkompetenzen werden wir zukünftig benötigen?
4. Wie erreichen wir das? Welche Ziele müssen wir in den nächsten 2 Jahren erreichen, um unsere langfristige Strategie umzusetzen?
Einen längeren Zeitraum als 2 Jahre zu betrachten macht keinen Sinn. Zudem muss allen Beteiligten klar sein, dass ein Kompetenzmodell immer wieder auf Veränderungen angepasst werden muss.
Das die Methodik wissenschaftlich fundiert sein und ein Kompetenzmanagement auch flächendeckend in alle Prozesse integriert sein muss, versteht sich für mich von selbst. Insbesondere die Evaluation, der Abgleich von Kompetenzanforderung mit der vorhandenen Kompetenz (Diagnostik) und die individuelle Kompetenzentwicklung müssen ineinandergreifen.
Über weitere Informationen zu Ihrer INOLUTION-Methode würde ich mich sehr freuen.
Herzliche Grüße, Ihr
Franz-Peter Staudt