Vorgesetztenbeurteilung: Relikt oder Trend?

„People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft dann auch für rund 70-80% der Mitarbeitenden der Hauptgrund für einen Wechsel. Das alleine ist natürlich Grund genug, an diesem Punkt anzusetzen (Vorweggenommen ist aber, dass eine Vorgesetztenbeurteilung ein schlechtes Instrument hierfür ist).

Leider gibt es aber kaum Studien über die umgekehrte Sichtweise. Nämlich wie viele (vor allem gute und gesuchte) Mitarbeitende wegen der Führungskraft im Unternehmen bleiben. Weil sie von ihr profitieren können, sehr zufrieden sind und sich entfalten können. Ich bin überzeugt, dass es gute Führungskräfte schaffen, Mitarbeitende auch im Unternehmen zu halten, wenn die Stelle oder das Umfeld nicht so ideal, wettbewerbsfähig oder mit den tollsten Rahmenbedingungen ausgestattet sind. Es müsste also auch heissen „People join companies and stay because of their leaders“.

Gehen wir davon aus, dass gute Führungskräfte nicht nur das Beste aus Mitarbeitenden herausholen, sondern diese wahrscheinlich sogar Hauptgrund Nr. 1 für ein Verbleiben im Unternehmen sind, müsste das Thema doch jede Unternehmens- und HR-Agenda anführen. Aber wo ansetzen um das herauszufinden? Und da verfallen leider viele Unternehmen in alte, überholte Ansätze und wählen eine Vorgesetztenbeurteilung als geeignetes Mittel. Im schlechtestes Falle sogar noch im persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Rahmen des jährlichen Beurteilungsgespräches. Dabei ist es doch, wenn wir den Studien und Annahmen glauben, ganz simpel: Die relative Fluktuationsrate der direct reports ist die zuverlässigste Vorgesetztenbeurteilung.

Daneben gibt es aber noch weitere Thesen, die gegen eine Vorgesetztenbeurteilung sprechen:

• Je höher die Beurteilungswerte, desto schlechter die Führungskraft. Mitarbeitende fürchten eine offene und ehrliche Beurteilung und wissen spätestens beim 2. Durchgang, dass tiefe Werte ausser Missstimmung und persönliche Angriffe keine Verhaltensänderung bewirken.
• Gute Führungskräfte haben tiefere Beurteilungswerte, weil sie offen für Feedback und Kritik sind. Sie nehmen Ideen und Vorschläge an und arbeiten an sich. Vor allem aber gibt es keine Racheaktionen und Machtverhältnisse werden nicht ausgenützt.
• Schlechte Führungskräfte wehren sich gegen Vorgesetztenbeurteilungen und nutzen im Vorfeld Situationen um die Beurteilung positiv auf einen Stichpunkt zu beeinflussen.
• Gute Vorgesetzte holen Feedback das ganze Jahr und stetig ein und konzentrieren sich nicht nur auf einen Stichpunkt. Im Gegenteil, die Sinnhaftigkeit einer Stichpunktbeurteilung wird in Frage gestellt.

Das Hauptproblem liegt aber darin, dass eine Vorgesetztenbeurteilung grundsätzlich retrospektiv und vergangenheitsorientiert ist. Viel wichtiger ist es, einen geeigneten Feedbackprozess zu etablieren, der es Führungskräften ermöglicht, Stärken auszubauen und am Entwicklungspotenzial zu arbeiten. In meiner persönlichen Tätigkeit hat es sich z.B. bewährt, regelmässig folgende 3 Aspekte einzuholen:

1. Wovon möchtest Du weniger von mir als Führungskraft?
2. Was sollte ich so beibehalten als Führungskraft?
3. Wovon möchtest Du mehr von mir als Führungskraft?

Drei simple Fragen, die aber regelmässig gestellt, der Führungskraft und auch dem Unternehmen einfach, effizient und eigenverantwortlich Nutzen stiften.

Und falls es wirklich eine umfassende Analyse (nicht Beurteilung!) sein soll, so ist eine begleitete und professionell durchgeführte MultiRater-Analyse (z.B. 360°-Analyse) die beste Wahl um Entwicklungsdefizite und -potenzial gezielt und strukturiert aufzuzeigen. Egal ob es darum geht, nicht so gute Führungskräfte oder bereits sehr gute Führungskräfte noch weiter zu entwickeln.

Beste Grüsse
Andreas Mollet