Schlagwort-Archive: Praxis

Schafft die Mitarbeitergespräche ab!

Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und zukunftsorientiert sind.

Vielen Führungskräften kommt das wahrscheinlich nicht ganz ungelegen, ist doch das berühmte Jahresgespräch oft nicht wirklich ergiebig. Zudem will sich wohl das eine oder andere Unternehmen dadurch ein neues, innovativeres Image geben. Und hier fängt das Missverständnis an. Nur weil ein Unternehmen scheinbar auf Mitarbeitergespräche verzichtet, wird es nicht automatisch zu einem hippen und innovativen Start-up, welches auf einmal eine neue Unternehmenskultur, geprägt von Eigenverantwortung und self-leadership hat.

Nicht ganz zu vergessen ist dabei, dass viele jener Vorreiter, welche die Mitarbeiterbeurteilungen anders konzipiert haben, in der Zwischenzeit wieder durchaus Beurteilungsansätze eingeführt haben. Der Grund liegt paradoxerweise in der fehlenden Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet nämlich, dass man den Wert des einzelnen schätzen sollte. Und um das zu tun, braucht es den Vergleich oder eine Beurteilung. Wenn alle Mitarbeitenden gleich oder gar nicht beurteilt werden, hat das mit Wertschätzung gar nichts zu tun.

Der dritte Grund für eine funktionierende Mitarbeiterbeurteilung ist das zielführende Element. Ohne Ausgangslage bzw. Ist-Analyse ist eine zielführende Entwicklung gar nicht möglich. Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Dass hier der kompetenzbasierten Entwicklung des einzelnen Mitarbeitenden, aber auch des gesamten Unternehmens mehr Beachtung geschenkt werden muss, ist angesichts der Herausforderungen und der Agilität sicherlich auch notwendig.

Insofern ist es ganz sicher kein Weg, die Mitarbeitergespräche abzuschaffen, sondern im Gegenteil die Gespräche mit den Mitarbeitenden müssen sogar intensiviert werden, damit es eben nicht nur ein Jahresendgespräch ist. Zudem ist es tatsächlich sinnvoll, das Performance-Management in Unternehmen und Organisationen ANDERS zu konzipieren, damit das Ziel „… die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern…“ erreicht werden kann.

Vielleicht sollte man auch einfach nur die Dinge richtig benennen: Wir schaffen die Mitarbeitergespräche nicht ab, sondern etablieren ein zeitgemässes, zukunftsorientiertes Führungsinstrument. Und genau dies bedingt (und fördert gleichzeitig) tatsächlich eine Veränderung und ein Umdenken bei den Führungskräften. Das HR oder das Unternehmen setzt hierfür die Rahmenbedingungen und die Leitplanken. Dann stimmt auch Kultur und Image überein.

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu diesem Thema und stehe Ihnen natürlich auch jederzeit für ein Sparring oder einen Austausch zur Verfügung.

Mit diesem letzten Beitrag in diesem Jahr möchte ich Ihnen allen für Ihre Treue danken und wünsche Ihnen einen tollen Jahresendspurt und einen guten Start in ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr!

Festliche Grüsse
Ihr Andreas Mollet

PS: Die Trends im Performance-Management können Sie auch hier nachlesen: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/

Weiterempfehlen:

Cultural Fit – Erfolgsfaktor oder Gefahrenpotenzial?!

Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit – nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.perfekt_ins_teamVielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.unsere_kulturGrundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.ticken_gleichDie nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

cultural_need_statt_cultural_fit

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Sie wollen keinen Beitrag verpassen? Einfach oben rechts E-Mail-Adresse eintragen.

Weiterempfehlen:

Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

Download

Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

Newsletter abonnieren

Möchten Sie über neue Beiträge informiert werden? Dann abonnieren Sie doch meinen Blog via Newsletter. Sie finden die Anmeldung oben rechts auf dieser Seite.

Weiterempfehlen:

Die richtige Skala macht es … nicht aus!

Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.

Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.

Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.

Beurteilungsfehler

Die richtige Skala macht es … nicht aus! weiterlesen

Weiterempfehlen:

Talent allein genügt nicht …

In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der personalSCHWEIZ von März 2016 ist ein Beitrag von mir erschienen: «Stolpersteine im Talentmanagement – Talent allein genügt nicht» Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen? Wieso kommen aber die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst.

Talentmanagement

 

 

 

 

 

Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talent-Management-Strategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talent-Management umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können.

  • Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten
  • Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung
  • Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken
  • Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich
  • Stolperstein 5: Falsche Erwartungen

Download

Den ausführlichen Artikel, mit pragmatischen Lösungsansätzen wie diese Stolpersteine umgangen werden können, können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

Newsletter abonnieren

Möchten Sie über neue Beiträge informiert werden? Dann abonnieren Sie doch meinen Blog via Newsletter. Sie finden die Anmeldung oben rechts auf dieser Seite.

Weiterempfehlen:

Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik

Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.

Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“,  von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik weiterlesen

Weiterempfehlen:

Kompetenzmodelle in der Praxis – Etabliert, aber wie steht es um die Qualität?

Im persorama 3/2014 wurde ein Artikel von mir über Kompetenzmodelle in der Praxis: Etabliert, aber wie steht
es um die Qualität?
 
veröffentlicht.

Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht über ein Kompetenzmodell, eine Skillmatrix oder über wertebasierte Anforderungsprofile verfügt. Doch wie steht es um die Qualität der Modelle, welche Auswahl, Entwicklung oder Talent Management unterstützen oder gar die Basis dafür bilden? Ist das Bewusstsein vorhanden, dass ein suboptimales Modell nicht nur wirkungslos ist, sondern sogar falsche Anreize, Signale und Werte setzt? Dabei gibt es klare Aspekte, die ein Kompetenzmodell oder ein anderes intersubjektives Modell erfüllen sollte. Eine Analyse von fast 100 Modellen zeigt die wichtigsten Merkmale auf.

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

Möchten Sie über neue Beiträge informiert werden? Dann abonnieren Sie doch meinen Blog via Newsletter. Sie finden die Anmeldung oben rechts auf dieser Seite.

Weiterempfehlen:

Wichtiger ist nicht gleich richtiger …

Immer wieder erfahre ich in Gesprächen das gleiche interessante Phänomen: Es wird bezweifelt, dass eine normale Selbsteinschätzung objektiv sein kann. Wobei dann meist der Nebensatz folgt, dass man selber – im Gegensatz zu anderen – sehr wohl selber kritisch reflektieren könne.  Deshalb enthält ja das Wort „normal“ auch die Norm, also meist die anderen …

Fremdeinschätzungen hingegen werden per vermeintlicher Definition als objektiver beurteilt, weil es schliesslich einfacher sei, andere unvoreingenommen zu beurteilen als sich selber. Wenn dann noch die verschiedenen Rollen ins Feld geführt werden, so steht am unteren Ende der scheinbaren Objektivität immer der unterstellte Mitarbeitende. Denn schliesslich verfügt dieser gar nicht über die ganzheitliche Sicht, den oder natürlich die Vorgesetzte/n objektiv in der Leistung einschätzen zu können. Das gilt in vermindertem Masse auch für Kollegen, externe Ansprechpartner oder weitere Anspruchsgruppen. Einzig der Vorgesetzte selber hat die umfängliche Sicht für eine transparente, faire und objektive Einschätzung von oben herab. So leider ein noch immer sehr verbreiteter Irrtum.

RTEmagicC_RichtigFalsch_350.jpg„Nichts ist subjektiver als eine Objektivität, die gegen die eigene Subjektivität blind ist.“

Robert D. Lang.

 

 

Fremdeinschätzungen sind aber genauso Subjektiv (bzw. genauso Objektiv) wie Selbsteinschätzungen und zwar unabhängig von der Rolle. Sie alle unterliegen genauso den Gefahren von konstanten Beurteilungsfehlern (Antipathie, Sympathie, Halo- und Benjamin-Effekte, Vorurteile und Stereotypen, etc.). Im Gegensatz zu den Beurteilungen und Einschätzungen von Kollegen, Mitarbeitenden oder auch der Selbsteinschätzung hat aber die Fremdeinschätzung durch die Führungskraft eine zusätzliche Konstante. Die direkte Macht, aber auch die Verantwortung über den Mitarbeitenden differenziert diese Fremdeinschätzung  von den übrigen.

Damit wird (zu Recht) wohl dieser Einschätzung im Alltag ganz einfach mehr Beachtung geschenkt. Wichtiger heisst aber nicht automatisch RICHTIGER . Ein kleiner, wichtiger und richtiger Unterschied 🙂

Möchten Sie über neue Beiträge informiert werden? Dann abonnieren Sie doch meinen Blog via Newsletter. Sie finden die Anmeldung oben rechts auf dieser Seite.

Weiterempfehlen:

Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen

„Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern …“

Gerade weil ja das Kompetenz-Management auch ein strategisches Instrument ist, freut es mich besonders, dass ausserhalb der typischen HR-Magazine ein Fachbeitrag von mir veröffentlicht wurde.

In der M&Q – Management und Qualität Ausgabe September 2014 wurde im Bereich Business Excellence der Artikel „Kompetenzmanagement – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen“ veröffentlicht.

Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen …

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

Weiterempfehlen:

Kompetenzmanagement – Zum langfristigen Erfolg befähigt

In der PersonalSCHWEIZ Ausgabe Juli/August 2014 wurde ein Artikel von mir über die Rolle des Kompetenz-Managements, Kompetenzmodelle als Erfolgsfaktor und die Funktion als Brückenbauer veröffentlicht.

Passend zur Rubrik Werte & Kompetenzen sollte die Auseinandersetzung aber auch für andere intersubjektive Modelle interessant sein. Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen und spannende Gedanken.

Als operatives Instrument ist das Kompetenzmanagement längst etabliert. Im strategischen Bereich stiftet es jedoch noch nicht den gewünschten Nutzen. Entscheidend für eine kompetenzorientierte Unternehmensführung ist insbesondere die Ausgestaltung des Kompetenzmodells.

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

Weiterempfehlen: