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Beurteilung und Entwicklung – geht nicht?!

Nach meinem letzten Blogbeitrag (Schafft die Mitarbeitergespräch ab!), welcher doch recht hohe Wellen schlug (Danke für die vielen Rückmeldungen!) wird es dieses Mal weniger provokativ.

Das Kompetenz-Management hat es als Methode und Instrument (zu Recht) fast schon in jedes Unternehmen geschafft, inkl. zugrunde liegendem Kompetenzmodell, Skill-Matrix oder Kenntnisbibliothek. Doch leider erfahre ich oft, dass zu spät erkannt wird, dass ein Kompetenzmodell nicht nur leben (und natürlich gelebt werden), sondern auch regelmässig bezüglich Erfolgsfaktoren und Herausforderungen angepasst werden muss. Dies gilt besonders dann, wenn Prozesse oder ganze Werthaltungen im Sinne einer Unternehmens- oder Organisationsentwicklung (Cultural Change) angegangen werden.

Damit das Kompetenzmodell die Funktion als Orientierungs- und Ordnungsrahmen wahrnehmen kann, braucht es nämlich eine grundlagende Entscheidung: Soll mein Kompetenzmodell primär zur retrospektiven Beurteilung oder zur zukunftsorientierten Entwicklung dienen? Dieser intrasystemische Konflikt der gleichzeitigen Beurteilung und Förderung führt in der Praxis oft zu zwei unterschiedlichen Arten der Ausgestaltung der Verhaltensanker, je nachdem welcher Ansatzpunkt prioritär im Fokus steht.

Entwicklungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz durch mehrere, trennscharfe Anker beschrieben wird, welche unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines entwicklungsorientierten Modells sind:

  • Punktgenaue Analyse von Entwicklungsschwerpunkten
  • Funktions- /unternehmensweite Schwerpunkte gezielt eruieren
  • Detaillierte Analyse von Defiziten und Ursachen
  • Der gewichtigste Nachteil liegt im grösseren Erhebungsaufwand

Ziel ist also, zu analysieren, was noch fehlt um in der Kompetenz vollumfänglich handlungskompetent zu sein. Der grösste Vorteil liegt aber darin, dass die gesammelten Daten für die Organisations- und Personalentwicklung eine verlässliche Basis bilden, in welchen Aspekten für das gesamte Unternehmen Handlungsbedarf (in Relation zur Anforderung) besteht. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem entwicklungsorientierten Modell:

Beurteilungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz mit einem Anker definiert ist, welcher jedoch mit jeder Anforderungsstufe umfangreicher und komplexer wird. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines beurteilungsorientierten Modells sind:

  • Definition von Mindestanforderungen an eine Stelle
  • Erfüllung dieser Sollanforderungen als Qualitätsmasstab
  • Detaillierte Potenziale und Stärken werden nicht erfasst
  • Aufgrund der Einfachheit schneller zu verstehen.

Der Fokus liegt also nicht auf den einzelnenen Indikatoren, sondern auf der Gesamterreichung der Kompetenz. Für die individuelle Entwicklung fehlt also der wichtigste Teil, nämlich welche Aspekte noch nicht genügendausgeprägt sind, um die nächste Stufe zu erreichen. Zudem müsste, wenn ein Aspekt nicht gewünscht ausgeprägt  ist, die tieferliegende Ausprägung ausgewählt werden, was wiederum als nicht wertschätzend und unfair wahrgenommen werden kann. Auch sind funktions- oder unternehmensweite Analysen kaum sinnvoll und nutzen stiftend. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem beurteilungsorientierten Modell:

Je nach Einsatzgebiet muss das Kompetenzmodell also zwei sehr unterschiedliche Anforderungen erfüllen: einerseits eine möglichst objektive Beurteilung ermöglichen, anderseits aber auch Entwicklungsdefizite (Schwächen) und Potenziale (Stärken) aufzeigen, sodass eine gezielte Entwicklung möglich ist. Ach ja, erfolgreiche Kompetenzmodelle können beide Ansprüche vereinen.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen, sprechen Sie mich einfach an oder hinterlassen Sie Ihre Meinung, Anmerkungen oder Gedanken.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Nicht verpassen: Am 04.04.17 steht die PersonalSwiss an. Natürlich wieder mit einem hochklassigen Vortrag: Performance Management und Self-Leadership: Die Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Leistungsfähigkeit

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Kompetenzmodelle in der Praxis – Etabliert, aber wie steht es um die Qualität?

Im persorama 3/2014 wurde ein Artikel von mir über Kompetenzmodelle in der Praxis: Etabliert, aber wie steht
es um die Qualität?
 
veröffentlicht.

Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht über ein Kompetenzmodell, eine Skillmatrix oder über wertebasierte Anforderungsprofile verfügt. Doch wie steht es um die Qualität der Modelle, welche Auswahl, Entwicklung oder Talent Management unterstützen oder gar die Basis dafür bilden? Ist das Bewusstsein vorhanden, dass ein suboptimales Modell nicht nur wirkungslos ist, sondern sogar falsche Anreize, Signale und Werte setzt? Dabei gibt es klare Aspekte, die ein Kompetenzmodell oder ein anderes intersubjektives Modell erfüllen sollte. Eine Analyse von fast 100 Modellen zeigt die wichtigsten Merkmale auf.

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

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Wichtiger ist nicht gleich richtiger …

Immer wieder erfahre ich in Gesprächen das gleiche interessante Phänomen: Es wird bezweifelt, dass eine normale Selbsteinschätzung objektiv sein kann. Wobei dann meist der Nebensatz folgt, dass man selber – im Gegensatz zu anderen – sehr wohl selber kritisch reflektieren könne.  Deshalb enthält ja das Wort „normal“ auch die Norm, also meist die anderen …

Fremdeinschätzungen hingegen werden per vermeintlicher Definition als objektiver beurteilt, weil es schliesslich einfacher sei, andere unvoreingenommen zu beurteilen als sich selber. Wenn dann noch die verschiedenen Rollen ins Feld geführt werden, so steht am unteren Ende der scheinbaren Objektivität immer der unterstellte Mitarbeitende. Denn schliesslich verfügt dieser gar nicht über die ganzheitliche Sicht, den oder natürlich die Vorgesetzte/n objektiv in der Leistung einschätzen zu können. Das gilt in vermindertem Masse auch für Kollegen, externe Ansprechpartner oder weitere Anspruchsgruppen. Einzig der Vorgesetzte selber hat die umfängliche Sicht für eine transparente, faire und objektive Einschätzung von oben herab. So leider ein noch immer sehr verbreiteter Irrtum.

RTEmagicC_RichtigFalsch_350.jpg„Nichts ist subjektiver als eine Objektivität, die gegen die eigene Subjektivität blind ist.“

Robert D. Lang.

 

 

Fremdeinschätzungen sind aber genauso Subjektiv (bzw. genauso Objektiv) wie Selbsteinschätzungen und zwar unabhängig von der Rolle. Sie alle unterliegen genauso den Gefahren von konstanten Beurteilungsfehlern (Antipathie, Sympathie, Halo- und Benjamin-Effekte, Vorurteile und Stereotypen, etc.). Im Gegensatz zu den Beurteilungen und Einschätzungen von Kollegen, Mitarbeitenden oder auch der Selbsteinschätzung hat aber die Fremdeinschätzung durch die Führungskraft eine zusätzliche Konstante. Die direkte Macht, aber auch die Verantwortung über den Mitarbeitenden differenziert diese Fremdeinschätzung  von den übrigen.

Damit wird (zu Recht) wohl dieser Einschätzung im Alltag ganz einfach mehr Beachtung geschenkt. Wichtiger heisst aber nicht automatisch RICHTIGER . Ein kleiner, wichtiger und richtiger Unterschied 🙂

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Unternehmerisches Erfolgsverständnis und Kompetenzmodelle

Die Perspektive des Kompetenzmodelles als Abbild des unternehmerischen Erfolgsverständnisses.

Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie In ihrem Unternehmen das Erfolgsverständnis definiert wird?

  1. Ist das, was in der Vergangenheit erfolgreich war, auch die Basis für den heutigen Erfolg?
  2. Sind es vielmehr die gemeinsamen, gelebten Werte, die den Erfolg ausmachen?
  3. Ist die Flexibilität, sich immer wieder neu ausrichten zu können, der Erfolgsgarant?

Wahrscheinlich spricht Sie eine Formulierung mehr an als die anderen. Aber haben Sie sich diese Frage auch bei der Erstellung des Kompetenzmodells gestellt? Nicht? Keine Sorge, Sie sind in bester Gesellschaft.

Dann lassen Sie sich überraschen, ob das Kompetenzmodell Ihrem Erfolgsverständnis auch entspricht.

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