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Vorgesetztenbeurteilung: Relikt oder Trend?

„People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft dann auch für rund 70-80% der Mitarbeitenden der Hauptgrund für einen Wechsel. Das alleine ist natürlich Grund genug, an diesem Punkt anzusetzen (Vorweggenommen ist aber, dass eine Vorgesetztenbeurteilung ein schlechtes Instrument hierfür ist).

Leider gibt es aber kaum Studien über die umgekehrte Sichtweise. Nämlich wie viele (vor allem gute und gesuchte) Mitarbeitende wegen der Führungskraft im Unternehmen bleiben. Weil sie von ihr profitieren können, sehr zufrieden sind und sich entfalten können. Ich bin überzeugt, dass es gute Führungskräfte schaffen, Mitarbeitende auch im Unternehmen zu halten, wenn die Stelle oder das Umfeld nicht so ideal, wettbewerbsfähig oder mit den tollsten Rahmenbedingungen ausgestattet sind. Es müsste also auch heissen „People join companies and stay because of their leaders“.

Gehen wir davon aus, dass gute Führungskräfte nicht nur das Beste aus Mitarbeitenden herausholen, sondern diese wahrscheinlich sogar Hauptgrund Nr. 1 für ein Verbleiben im Unternehmen sind, müsste das Thema doch jede Unternehmens- und HR-Agenda anführen. Aber wo ansetzen um das herauszufinden? Und da verfallen leider viele Unternehmen in alte, überholte Ansätze und wählen eine Vorgesetztenbeurteilung als geeignetes Mittel. Im schlechtestes Falle sogar noch im persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Rahmen des jährlichen Beurteilungsgespräches. Dabei ist es doch, wenn wir den Studien und Annahmen glauben, ganz simpel: Die relative Fluktuationsrate der direct reports ist die zuverlässigste Vorgesetztenbeurteilung.

Daneben gibt es aber noch weitere Thesen, die gegen eine Vorgesetztenbeurteilung sprechen:

  • Je höher die Beurteilungswerte, desto schlechter die Führungskraft. Mitarbeitende fürchten eine offene und ehrliche Beurteilung und wissen spätestens beim 2. Durchgang, dass tiefe Werte ausser Missstimmung und persönliche Angriffe keine Verhaltensänderung bewirken.
  • Gute Führungskräfte haben tiefere Beurteilungswerte, weil sie offen für Feedback und Kritik sind. Sie nehmen Ideen und Vorschläge an und arbeiten an sich. Vor allem aber gibt es keine Racheaktionen und Machtverhältnisse werden nicht ausgenützt.
  • Schlechte Führungskräfte wehren sich gegen Vorgesetztenbeurteilungen und nutzen im Vorfeld Situationen um die Beurteilung positiv auf einen Stichpunkt zu beeinflussen.
  • Gute Vorgesetzte holen Feedback das ganze Jahr und stetig ein und konzentrieren sich nicht nur auf einen Stichpunkt. Im Gegenteil, die Sinnhaftigkeit einer Stichpunktbeurteilung wird in Frage gestellt.

Das Hauptproblem liegt aber darin, dass eine Vorgesetztenbeurteilung grundsätzlich retrospektiv und vergangenheitsorientiert ist. Viel wichtiger ist es, einen geeigneten Feedbackprozess zu etablieren, der es Führungskräften ermöglicht, Stärken auszubauen und am Entwicklungspotenzial zu arbeiten. In meiner persönlichen Tätigkeit hat es sich z.B. bewährt, regelmässig folgende 3 Aspekte einzuholen:

  1. Wovon möchtest Du weniger von mir als Führungskraft?
  2. Was sollte ich so beibehalten als Führungskraft?
  3. Wovon möchtest Du mehr von mir als Führungskraft?

Drei simple Fragen, die aber regelmässig gestellt, der Führungskraft und auch dem Unternehmen einfach, effizient und eigenverantwortlich Nutzen stiften.

Und falls es wirklich eine umfassende Analyse (nicht Beurteilung!) sein soll, so ist eine begleitete und professionell durchgeführte MultiRater-Analyse (z.B. 360°-Analyse) die beste Wahl um Entwicklungsdefizite und -potenzial gezielt und strukturiert aufzuzeigen. Egal ob es darum geht, nicht so gute Führungskräfte oder bereits sehr gute Führungskräfte noch weiter zu entwickeln.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Schafft die Mitarbeitergespräche ab!

Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und zukunftsorientiert sind.

Vielen Führungskräften kommt das wahrscheinlich nicht ganz ungelegen, ist doch das berühmte Jahresgespräch oft nicht wirklich ergiebig. Zudem will sich wohl das eine oder andere Unternehmen dadurch ein neues, innovativeres Image geben. Und hier fängt das Missverständnis an. Nur weil ein Unternehmen scheinbar auf Mitarbeitergespräche verzichtet, wird es nicht automatisch zu einem hippen und innovativen Start-up, welches auf einmal eine neue Unternehmenskultur, geprägt von Eigenverantwortung und self-leadership hat.

Nicht ganz zu vergessen ist dabei, dass viele jener Vorreiter, welche die Mitarbeiterbeurteilungen anders konzipiert haben, in der Zwischenzeit wieder durchaus Beurteilungsansätze eingeführt haben. Der Grund liegt paradoxerweise in der fehlenden Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet nämlich, dass man den Wert des einzelnen schätzen sollte. Und um das zu tun, braucht es den Vergleich oder eine Beurteilung. Wenn alle Mitarbeitenden gleich oder gar nicht beurteilt werden, hat das mit Wertschätzung gar nichts zu tun.

Der dritte Grund für eine funktionierende Mitarbeiterbeurteilung ist das zielführende Element. Ohne Ausgangslage bzw. Ist-Analyse ist eine zielführende Entwicklung gar nicht möglich. Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Dass hier der kompetenzbasierten Entwicklung des einzelnen Mitarbeitenden, aber auch des gesamten Unternehmens mehr Beachtung geschenkt werden muss, ist angesichts der Herausforderungen und der Agilität sicherlich auch notwendig.

Insofern ist es ganz sicher kein Weg, die Mitarbeitergespräche abzuschaffen, sondern im Gegenteil die Gespräche mit den Mitarbeitenden müssen sogar intensiviert werden, damit es eben nicht nur ein Jahresendgespräch ist. Zudem ist es tatsächlich sinnvoll, das Performance-Management in Unternehmen und Organisationen ANDERS zu konzipieren, damit das Ziel „… die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern…“ erreicht werden kann.

Vielleicht sollte man auch einfach nur die Dinge richtig benennen: Wir schaffen die Mitarbeitergespräche nicht ab, sondern etablieren ein zeitgemässes, zukunftsorientiertes Führungsinstrument. Und genau dies bedingt (und fördert gleichzeitig) tatsächlich eine Veränderung und ein Umdenken bei den Führungskräften. Das HR oder das Unternehmen setzt hierfür die Rahmenbedingungen und die Leitplanken. Dann stimmt auch Kultur und Image überein.

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu diesem Thema und stehe Ihnen natürlich auch jederzeit für ein Sparring oder einen Austausch zur Verfügung.

Mit diesem letzten Beitrag in diesem Jahr möchte ich Ihnen allen für Ihre Treue danken und wünsche Ihnen einen tollen Jahresendspurt und einen guten Start in ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr!

Festliche Grüsse
Ihr Andreas Mollet

PS: Die Trends im Performance-Management können Sie auch hier nachlesen: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/

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Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

Download

Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

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Trends im Performance-Management

Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.

6_Trends_Performance_Management

Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche
Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.

Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.

Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.

Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.

Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.

Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.

Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen 🙂

Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends  für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.

Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

 

PS: Für die Wissensbegierigen eine Auswahl der Recherchelinks:

 

 

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Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf

Vorab möchte ich die Gelegenheit nutzen, Ihnen recht herzlich für Ihren Besuch auf meinem Blog zu danken und Ihnen einen guten Jahresendspurt, schöne Adventstage und vor allem einen guten Start in ein tolles 2016 zu wünschen! Ich freue mich auf den nächsten Kontakt und Austausch mit Ihnen!

Festliche Grüsse
Andreas Mollet

In der letzten Ausgabe der personalSCHWEIZ Dezember 2015 / Januar 2016, ist als ausführlichere Version meines letzten Blogs der Beitrag „Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf“ von mir erschienen. Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf weiterlesen

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Das MAG: Führen – Fördern – Fordern

Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc.) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes.

Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig):

Das MAG: Führen – Fördern – Fordern weiterlesen

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