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Vorgesetztenbeurteilung: Relikt oder Trend?

„People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft dann auch für rund 70-80% der Mitarbeitenden der Hauptgrund für einen Wechsel. Das alleine ist natürlich Grund genug, an diesem Punkt anzusetzen (Vorweggenommen ist aber, dass eine Vorgesetztenbeurteilung ein schlechtes Instrument hierfür ist).

Leider gibt es aber kaum Studien über die umgekehrte Sichtweise. Nämlich wie viele (vor allem gute und gesuchte) Mitarbeitende wegen der Führungskraft im Unternehmen bleiben. Weil sie von ihr profitieren können, sehr zufrieden sind und sich entfalten können. Ich bin überzeugt, dass es gute Führungskräfte schaffen, Mitarbeitende auch im Unternehmen zu halten, wenn die Stelle oder das Umfeld nicht so ideal, wettbewerbsfähig oder mit den tollsten Rahmenbedingungen ausgestattet sind. Es müsste also auch heissen „People join companies and stay because of their leaders“.

Gehen wir davon aus, dass gute Führungskräfte nicht nur das Beste aus Mitarbeitenden herausholen, sondern diese wahrscheinlich sogar Hauptgrund Nr. 1 für ein Verbleiben im Unternehmen sind, müsste das Thema doch jede Unternehmens- und HR-Agenda anführen. Aber wo ansetzen um das herauszufinden? Und da verfallen leider viele Unternehmen in alte, überholte Ansätze und wählen eine Vorgesetztenbeurteilung als geeignetes Mittel. Im schlechtestes Falle sogar noch im persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Rahmen des jährlichen Beurteilungsgespräches. Dabei ist es doch, wenn wir den Studien und Annahmen glauben, ganz simpel: Die relative Fluktuationsrate der direct reports ist die zuverlässigste Vorgesetztenbeurteilung.

Daneben gibt es aber noch weitere Thesen, die gegen eine Vorgesetztenbeurteilung sprechen:

  • Je höher die Beurteilungswerte, desto schlechter die Führungskraft. Mitarbeitende fürchten eine offene und ehrliche Beurteilung und wissen spätestens beim 2. Durchgang, dass tiefe Werte ausser Missstimmung und persönliche Angriffe keine Verhaltensänderung bewirken.
  • Gute Führungskräfte haben tiefere Beurteilungswerte, weil sie offen für Feedback und Kritik sind. Sie nehmen Ideen und Vorschläge an und arbeiten an sich. Vor allem aber gibt es keine Racheaktionen und Machtverhältnisse werden nicht ausgenützt.
  • Schlechte Führungskräfte wehren sich gegen Vorgesetztenbeurteilungen und nutzen im Vorfeld Situationen um die Beurteilung positiv auf einen Stichpunkt zu beeinflussen.
  • Gute Vorgesetzte holen Feedback das ganze Jahr und stetig ein und konzentrieren sich nicht nur auf einen Stichpunkt. Im Gegenteil, die Sinnhaftigkeit einer Stichpunktbeurteilung wird in Frage gestellt.

Das Hauptproblem liegt aber darin, dass eine Vorgesetztenbeurteilung grundsätzlich retrospektiv und vergangenheitsorientiert ist. Viel wichtiger ist es, einen geeigneten Feedbackprozess zu etablieren, der es Führungskräften ermöglicht, Stärken auszubauen und am Entwicklungspotenzial zu arbeiten. In meiner persönlichen Tätigkeit hat es sich z.B. bewährt, regelmässig folgende 3 Aspekte einzuholen:

  1. Wovon möchtest Du weniger von mir als Führungskraft?
  2. Was sollte ich so beibehalten als Führungskraft?
  3. Wovon möchtest Du mehr von mir als Führungskraft?

Drei simple Fragen, die aber regelmässig gestellt, der Führungskraft und auch dem Unternehmen einfach, effizient und eigenverantwortlich Nutzen stiften.

Und falls es wirklich eine umfassende Analyse (nicht Beurteilung!) sein soll, so ist eine begleitete und professionell durchgeführte MultiRater-Analyse (z.B. 360°-Analyse) die beste Wahl um Entwicklungsdefizite und -potenzial gezielt und strukturiert aufzuzeigen. Egal ob es darum geht, nicht so gute Führungskräfte oder bereits sehr gute Führungskräfte noch weiter zu entwickeln.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Auf Wiedersehen MbO

Teil 2 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.“
(Wer die Einleitung verpasst hat, kann diese hier natürlich nachlesen).

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“

Sonnige Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 3 wird sich um das antizipative Kompetenz-Management drehen. Ein Thema, welches an Aktualität gewinnen wird. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nicht verpassen (kann natürlich jederzeit wieder abbestellt werden).

Alle Teile im Überblick

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Die richtige Skala macht es … nicht aus!

Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.

Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.

Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.

Beurteilungsfehler

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Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen

„Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern …“

Gerade weil ja das Kompetenz-Management auch ein strategisches Instrument ist, freut es mich besonders, dass ausserhalb der typischen HR-Magazine ein Fachbeitrag von mir veröffentlicht wurde.

In der M&Q – Management und Qualität Ausgabe September 2014 wurde im Bereich Business Excellence der Artikel „Kompetenzmanagement – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen“ veröffentlicht.

Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen …

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

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Kompetenzmanagement – Zum langfristigen Erfolg befähigt

In der PersonalSCHWEIZ Ausgabe Juli/August 2014 wurde ein Artikel von mir über die Rolle des Kompetenz-Managements, Kompetenzmodelle als Erfolgsfaktor und die Funktion als Brückenbauer veröffentlicht.

Passend zur Rubrik Werte & Kompetenzen sollte die Auseinandersetzung aber auch für andere intersubjektive Modelle interessant sein. Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen und spannende Gedanken.

Als operatives Instrument ist das Kompetenzmanagement längst etabliert. Im strategischen Bereich stiftet es jedoch noch nicht den gewünschten Nutzen. Entscheidend für eine kompetenzorientierte Unternehmensführung ist insbesondere die Ausgestaltung des Kompetenzmodells.

Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

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Stolpersteine im Kompetenz-Management

Man kann, muss aber nicht stolpern

So wertvoll und nutzenstiftend das Kompetenz-Management für Unternehmen und Mitarbeitende sein kann, so anfällig ist es für Stolpersteine, und zwar in den verschiedensten Bereichen. Grundsätzlich gilt es dabei die inhaltlichen Komponenten zu beachten, aber auch die Anwendung und Einführung im Unternehmen.

Stolpersteine

Kompetenzmodellierung

Als Kernstück des Kompetenz-Managements haben potenzielle Fehler oder Schwächen besonders weitreichende Konsequenzen. Ein lückenhaftes, nicht strategiekonformes oder ungenügend ausformuliertes Kompetenzmodell legt die falschen Weichen für das taktische und operative Kompetenz-Management. Stolpersteine im Kompetenz-Management weiterlesen

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Kompetenz-Management als Kernprozess

Die Gestaltung des Unternehmens heute – morgen – übermorgen

Zu oft wird das Kompetenz-Management auf ein Instrument oder einen Prozess im HRM reduziert. Dabei kommt dem Kompetenz-Management einer der Kernprozesse in jedem Unternehmen zu: die Umsetzung der Strategie im Alltag. Und zwar mit dem Fokus auf «heute – morgen – übermorgen». Insofern ist zwar die Prozesshoheit im HRM durchaus gerechtfertigt, die Verantwortung für das Kompetenz- Management liegt jedoch in der Geschäftsführung.

Dreiteilung ist sinnvoll

Die Kernfrage ist dabei: Wie können wir die jetzige oder zukünftige Strategie effektiv (das Richtige tun) und effizient (die Dinge richtig tun) auf das Humankapital bezogen umsetzen? Um den unterschiedlichen Ansprüchen und Anforderungen Rechnung zu tragen, ist eine Dreiteilung des Kompetenz-Managements sinnvoll.

  • Strategisches Kompetenz-Management
  • Taktisches Kompetenz-Management
  • Operatives Kompetenz-Management

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Einsatzgebiete des Kompetenz-Managements

Direkte Wirkung und direkten Nutzen erzielen

Eine Stärke des Kompetenz-Managements liegt darin, nicht nur die teils abstrakte strategische Dimension abzudecken, sondern in unterschiedlichsten Bereichen direkt Nutzen und Wirkung zu erzielen. Zu den klassischen Einsatzgebieten im operativen und taktischen Kompetenz- Management gehören die nachfolgend aufgeführten Punkte. Die Reihenfolge orientiert sich dabei an einem typischen Mitarbeitendenzyklus.

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