Stolpersteine im Kompetenz-Management

Stolpersteine im Kompetenz-Management

Man kann, muss aber nicht stolpern

So wertvoll und nutzenstiftend das Kompetenz-Management für Unternehmen und Mitarbeitende sein kann, so anfällig ist es für Stolpersteine, und zwar in den verschiedensten Bereichen. Grundsätzlich gilt es dabei die inhaltlichen Komponenten zu beachten, aber auch die Anwendung und Einführung im Unternehmen.

Stolpersteine

Kompetenzmodellierung

Als Kernstück des Kompetenz-Managements haben potenzielle Fehler oder Schwächen besonders weitreichende Konsequenzen. Ein lückenhaftes, nicht strategiekonformes oder ungenügend ausformuliertes Kompetenzmodell legt die falschen Weichen für das taktische und operative Kompetenz-Management. Möglicherweise werden benötigte Kompetenzen nicht berücksichtigt. Viel schwerwiegender ist es jedoch, wenn die abgebildeten Kompetenzen gar nicht der Strategieumsetzung dienen oder gar kontrovers sind. Bei der Modellierung ist deshalb auf folgende Gefahren besonders zu achten:

  • Unvollständige, einseitige oder unausgewogene Kompetenzmodelle
  • Vermeidung von Kompetenzgiganten und Standardfloskeln
  • Verwendung von kopierten Modellen anderer Unternehmen
  • Fehlender Strategie-, Kultur-, Strukturbezug
  • Keine klaren Strukturen und fehlende Trennschärfen
  • Zu wenig oder zu ausführlich ausformulierte Kompetenzen
  • Fehlende Wirkungs- oder Handlungsorientierung der Indikatoren
  • Kompetenzmodelle zu sehr auf spezielle Funktionen ausgerichtet
  • Nicht einschätz- und messbare Indikatoren

Anforderungsprofile

Dem spezifischen Anforderungsprofil für Funktionen oder Rollen kommt eine besonders wichtige Bedeutung zu. Wird es doch in der Praxis – im Gegensatz zum Kompetenzmodell – oft im operativen Tagesgeschäft beispielsweise für Rekrutierungen zwischen Linienverantwortlichen und HR-Verantwortlichen definiert. Ein falsch definiertes Anforderungsprofil entzieht dem besten Kompetenzmodell die Wirkung. Was nützt es, die beste Person für eine offenen Stelle zu finden, wenn die offene Stelle mit den falschen Anforderungen definiert wurde (unabhängig von den meist sehr hohen Fehlkosten)? Diese Risiken bestehen bei der Definition von Anforderungsprofilen:

  • Wunschprofile statt Realprofile
  • Personen- statt funktionsbezogene Profile
  • Keine klare Trennung von Anforderungstiefe und -breite
  • Zu allgemeine oder zu spezialisierte Profile
  • Nur vergangenheits- oder zukunftsorientierte Profile
  • Keine horizontalen (Hierarchie) oder vertikalen (gleiche Ebene) Abgleiche
  • Definition nur aufgrund von hierarchiebezogenen Faktoren

Anwendung

Letztlich entscheidet oft die alltägliche Anwendung über den Erfolg oder Misserfolg des Kompetenz-Managements. Dazu braucht es geeignete (meist softwaregestützte) Lösungen, damit das Kompetenz-Management in der Praxis stufengerecht und situativ erfolgreich angewendet werden kann. Folgende Stolpersteine können dabei in der Praxis auftauchen:

  • Fehlendes Verständnis für Sinn, Zweck und Nutzen
  • Kein integrierter Ansatz zwischen den einzelnen HR-Prozessen (Rekrutierung, Entwicklung, Beurteilung)
  • Zu grosser Aufwand für Nutzung (zeitlich, formal oder systembasiert)
  • Zu komplizierte Anwendung (inhaltlich oder methodisch)
  • Keine Massnahmen und fehlende Verbindlichkeit
  • Keine verständlichen Einzel- oder Gruppenanalysen
  • Keine aussagekräftigen Reportings und/oder Zusammenzüge
  • Kombination mit vergütungsbezogenen Aspekten
  • Fehlender Abgleich zu anderen Führungsinstrumenten (MbO, Mitarbeitendengespräche)
  • Unterschätzung / Nichtberücksichtigung der Kultur

Einführung

Das beste Kompetenz-Management nützt nichts, wenn es nicht erfolgreich in die Praxis überführt werden kann. Die Einführung eines Kompetenz-Managements ist ein komplexes Projekt, welches bei Mitarbeitenden und Führungskräften Unsicherheit und Ängste hervorrufen und Widerstand auslösen kann. Insofern scheitern leider schon einige sehr gut konzipierte Kompetenz-Management-Systeme in der Einführung. Folgende Aspekte sollten dabei berücksichtigt werden:

  • Das Projekt muss von der Geschäftsleitung mitgetragen werden
  • Das Projekt benötigt aktive und wiederkehrende Kommunikation
  • Der Nutzen für die Beteiligten muss erkennbar sein
  • Eine Pilot- oder Testgruppe ist zu empfehlen
  • Widerstände müssen ernst genommen werden
  • Der interne zeitliche Aufwand ist nicht zu unterschätzen

Bildquelle: Ricklef Dmoch  / pixelio.de

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