Archiv der Kategorie: Kompetenz-Management

Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Teil 3/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review“: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.
(Link Teil 1 Einleitung: hier / Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: hier).

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung

Sonnige, sommerliche Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess – nicht verpassen 🙂

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

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Performance Preview statt Review

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch – sinnvoll oder überflüssig – haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:

Auf jeden dieser 3 Punkte werde ich in meinen nächsten Beiträgen vertieft eingehen. Also unbedingt wieder reinschauen, spätestens wenn alle 3 Teile zu einem grossen, wirkungsvollen und zukunftsorientierten Ganzen zusammen wachsen 🙂

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Einfach oben rechts E-Mail-Adresse eintragen und keinen Blog-Beitrag mehr verpassen (Abmeldung jederzeit möglich)

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Beurteilung und Entwicklung – geht nicht?!

Nach meinem letzten Blogbeitrag (Schafft die Mitarbeitergespräch ab!), welcher doch recht hohe Wellen schlug (Danke für die vielen Rückmeldungen!) wird es dieses Mal weniger provokativ.

Das Kompetenz-Management hat es als Methode und Instrument (zu Recht) fast schon in jedes Unternehmen geschafft, inkl. zugrunde liegendem Kompetenzmodell, Skill-Matrix oder Kenntnisbibliothek. Doch leider erfahre ich oft, dass zu spät erkannt wird, dass ein Kompetenzmodell nicht nur leben (und natürlich gelebt werden), sondern auch regelmässig bezüglich Erfolgsfaktoren und Herausforderungen angepasst werden muss. Dies gilt besonders dann, wenn Prozesse oder ganze Werthaltungen im Sinne einer Unternehmens- oder Organisationsentwicklung (Cultural Change) angegangen werden.

Damit das Kompetenzmodell die Funktion als Orientierungs- und Ordnungsrahmen wahrnehmen kann, braucht es nämlich eine grundlagende Entscheidung: Soll mein Kompetenzmodell primär zur retrospektiven Beurteilung oder zur zukunftsorientierten Entwicklung dienen? Dieser intrasystemische Konflikt der gleichzeitigen Beurteilung und Förderung führt in der Praxis oft zu zwei unterschiedlichen Arten der Ausgestaltung der Verhaltensanker, je nachdem welcher Ansatzpunkt prioritär im Fokus steht.

Entwicklungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz durch mehrere, trennscharfe Anker beschrieben wird, welche unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines entwicklungsorientierten Modells sind:

  • Punktgenaue Analyse von Entwicklungsschwerpunkten
  • Funktions- /unternehmensweite Schwerpunkte gezielt eruieren
  • Detaillierte Analyse von Defiziten und Ursachen
  • Der gewichtigste Nachteil liegt im grösseren Erhebungsaufwand

Ziel ist also, zu analysieren, was noch fehlt um in der Kompetenz vollumfänglich handlungskompetent zu sein. Der grösste Vorteil liegt aber darin, dass die gesammelten Daten für die Organisations- und Personalentwicklung eine verlässliche Basis bilden, in welchen Aspekten für das gesamte Unternehmen Handlungsbedarf (in Relation zur Anforderung) besteht. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem entwicklungsorientierten Modell:

Beurteilungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz mit einem Anker definiert ist, welcher jedoch mit jeder Anforderungsstufe umfangreicher und komplexer wird. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines beurteilungsorientierten Modells sind:

  • Definition von Mindestanforderungen an eine Stelle
  • Erfüllung dieser Sollanforderungen als Qualitätsmasstab
  • Detaillierte Potenziale und Stärken werden nicht erfasst
  • Aufgrund der Einfachheit schneller zu verstehen.

Der Fokus liegt also nicht auf den einzelnenen Indikatoren, sondern auf der Gesamterreichung der Kompetenz. Für die individuelle Entwicklung fehlt also der wichtigste Teil, nämlich welche Aspekte noch nicht genügendausgeprägt sind, um die nächste Stufe zu erreichen. Zudem müsste, wenn ein Aspekt nicht gewünscht ausgeprägt  ist, die tieferliegende Ausprägung ausgewählt werden, was wiederum als nicht wertschätzend und unfair wahrgenommen werden kann. Auch sind funktions- oder unternehmensweite Analysen kaum sinnvoll und nutzen stiftend. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem beurteilungsorientierten Modell:

Je nach Einsatzgebiet muss das Kompetenzmodell also zwei sehr unterschiedliche Anforderungen erfüllen: einerseits eine möglichst objektive Beurteilung ermöglichen, anderseits aber auch Entwicklungsdefizite (Schwächen) und Potenziale (Stärken) aufzeigen, sodass eine gezielte Entwicklung möglich ist. Ach ja, erfolgreiche Kompetenzmodelle können beide Ansprüche vereinen.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen, sprechen Sie mich einfach an oder hinterlassen Sie Ihre Meinung, Anmerkungen oder Gedanken.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Nicht verpassen: Am 04.04.17 steht die PersonalSwiss an. Natürlich wieder mit einem hochklassigen Vortrag: Performance Management und Self-Leadership: Die Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Leistungsfähigkeit

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Cultural Fit – Erfolgsfaktor oder Gefahrenpotenzial?!

Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit – nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.perfekt_ins_teamVielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.unsere_kulturGrundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.ticken_gleichDie nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

cultural_need_statt_cultural_fit

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Das Buch für die Schweizer Personalpraxis – mit unserem Beitrag

Als einer von 50 HR-Experten des Buches durfte ich den Beitrag zum Thema Kompetenz-Management in der Rubrik Talent-Management und Personalentwicklung beisteuern.

Der Artikel erläutert Grundlagen, geht vertieft auf Kompetenzmodelle ein und baut Brücken zwischen operativen und strategischen Aspekten.

Best of personalSCHWEIZ - 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Best of personalSCHWEIZ – 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Titel: Personal Schweiz
Das Buch für die Schweizer Personalpraxis
Produktform: Buch
Autoren: 50 HR-Experten
Format: Paperback
Umfang: 250 Seiten
ISBN: 978-3-297-00937-6

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Die richtige Skala macht es … nicht aus!

Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.

Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.

Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.

Beurteilungsfehler

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Schwächen beheben oder Stärken stärken?

Sollen wir jetzt auf die Stärken fokussieren oder müssen wir die Schwächen angehen? Wenn auch keine philosophische Frage, so wird die Debatte darüber aber fast schon so geführt. Ganze Firmen und Dienstleister die sich eine diesbezügliche Aussage auf die Fahne schreiben, Visionen und Leitbilder die auf Stärken konzentrieren, Kernkompetenzen als reelle USP’s und Schwächen als vernachlässigbare Gegenpole.

Es ist also an  der Zeit ein Thema wieder aufzunehmen, welches ich bereits vor einigen Jahren schon einmal angegangen bin, aber von der Aktualität gar nichts verloren hat. Im Gegenteil sogar „heisser“ denn je ist, wie das GFK und die ZfU in ihrer Studie erwähnen: Die Führungskräfte-Entwicklung ist das HR Hot Topics 2016-2017. Doch bevor eine Entwicklung stattfinden kann, gilt es zu klären, was sinnvollerweise überhaupt zu entwickeln wäre, um das Unternehmen zielgerichtet vorwärts zu bringen.

Gehen wir das Thema und die obige Frage systematisch an und zwar aus Sicht des Unternehmens, dem schlussendlich entscheidenden Treiber für die Unternehmens,- Organisations- und Personalentwicklung. Entscheidend ob wir (bzw. das Unternehmen oder die für die Personalentwicklung zuständigen verantwortlichen Personen) das Augenmerk auf Stärken ausbauen oder die Behebung von Defiziten legen sollten, hängt nicht von der Firmenkultur oder der Philosophie ab.

Vielmehr muss die Funktion oder Stelle different auf ihren hauptsächlichen Fokus betrachtet werden, um so die richtige Entwicklungsstrategie anzuwenden.

Funktionsgerechte Staerken-Schwaechen-Strategie

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Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung

Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Kompetenzentwicklung

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Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik

Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.

Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“,  von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik weiterlesen

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Kompetenzorientierte Personalentwicklung

In der personalSCHWEIZ, Sonderausgabe „Weiterbildung“ vom März 2015 ist der Beitrag „Kompetenzorientierte Personalentwicklung – Personal strategiegerecht entwickeln“ von mir erschienen.

Aus dem Inhalt

Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.

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Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden.

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