Alle Beiträge von Andreas Mollet

"Das was alle können, ist keine Kernkompetenz ..." Betriebsökonom, Organisations-, Personal- und Unternehmensentwickler mit der Erfahrung aus über 80 erstellten Kompetenzmodellen und zahlreichen Projekten im strategischen und operativen Kompetenz-Management.

Das Buch für die Schweizer Personalpraxis – mit unserem Beitrag

Als einer von 50 HR-Experten des Buches durfte ich den Beitrag zum Thema Kompetenz-Management in der Rubrik Talent-Management und Personalentwicklung beisteuern.

Der Artikel erläutert Grundlagen, geht vertieft auf Kompetenzmodelle ein und baut Brücken zwischen operativen und strategischen Aspekten.

Best of personalSCHWEIZ - 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Best of personalSCHWEIZ – 50 Fachbeiträge von führenden HR-Experten
Titel: Personal Schweiz
Das Buch für die Schweizer Personalpraxis
Produktform: Buch
Autoren: 50 HR-Experten
Format: Paperback
Umfang: 250 Seiten
ISBN: 978-3-297-00937-6

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Die richtige Skala macht es … nicht aus!

Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.

Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.

Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.

Beurteilungsfehler

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Talent allein genügt nicht …

In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der personalSCHWEIZ von März 2016 ist ein Beitrag von mir erschienen: «Stolpersteine im Talentmanagement – Talent allein genügt nicht» Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen? Wieso kommen aber die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst.

Talentmanagement

 

 

 

 

 

Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talent-Management-Strategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talent-Management umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können.

  • Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten
  • Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung
  • Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken
  • Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich
  • Stolperstein 5: Falsche Erwartungen

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Den ausführlichen Artikel, mit pragmatischen Lösungsansätzen wie diese Stolpersteine umgangen werden können, können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

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Schwächen beheben oder Stärken stärken?

Sollen wir jetzt auf die Stärken fokussieren oder müssen wir die Schwächen angehen? Wenn auch keine philosophische Frage, so wird die Debatte darüber aber fast schon so geführt. Ganze Firmen und Dienstleister die sich eine diesbezügliche Aussage auf die Fahne schreiben, Visionen und Leitbilder die auf Stärken konzentrieren, Kernkompetenzen als reelle USP’s und Schwächen als vernachlässigbare Gegenpole.

Es ist also an  der Zeit ein Thema wieder aufzunehmen, welches ich bereits vor einigen Jahren schon einmal angegangen bin, aber von der Aktualität gar nichts verloren hat. Im Gegenteil sogar „heisser“ denn je ist, wie das GFK und die ZfU in ihrer Studie erwähnen: Die Führungskräfte-Entwicklung ist das HR Hot Topics 2016-2017. Doch bevor eine Entwicklung stattfinden kann, gilt es zu klären, was sinnvollerweise überhaupt zu entwickeln wäre, um das Unternehmen zielgerichtet vorwärts zu bringen.

Gehen wir das Thema und die obige Frage systematisch an und zwar aus Sicht des Unternehmens, dem schlussendlich entscheidenden Treiber für die Unternehmens,- Organisations- und Personalentwicklung. Entscheidend ob wir (bzw. das Unternehmen oder die für die Personalentwicklung zuständigen verantwortlichen Personen) das Augenmerk auf Stärken ausbauen oder die Behebung von Defiziten legen sollten, hängt nicht von der Firmenkultur oder der Philosophie ab.

Vielmehr muss die Funktion oder Stelle different auf ihren hauptsächlichen Fokus betrachtet werden, um so die richtige Entwicklungsstrategie anzuwenden.

Funktionsgerechte Staerken-Schwaechen-Strategie

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Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf

Vorab möchte ich die Gelegenheit nutzen, Ihnen recht herzlich für Ihren Besuch auf meinem Blog zu danken und Ihnen einen guten Jahresendspurt, schöne Adventstage und vor allem einen guten Start in ein tolles 2016 zu wünschen! Ich freue mich auf den nächsten Kontakt und Austausch mit Ihnen!

Festliche Grüsse
Andreas Mollet

In der letzten Ausgabe der personalSCHWEIZ Dezember 2015 / Januar 2016, ist als ausführlichere Version meines letzten Blogs der Beitrag „Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf“ von mir erschienen. Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf weiterlesen

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Das MAG: Führen – Fördern – Fordern

Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc.) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes.

Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig):

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Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung

Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Kompetenzentwicklung

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Checkliste für ein erfolgreiches Kompetenzmodell

Im Kern jedes Kompetenz-Managements steht das Kompetenzmodell. Das Kompetenzmodell ist aber weit mehr als nur eine Strukturierungshilfe für die Kompetenzen. Das Kompetenzmodell ist Orientierungsrahmen, Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken, Schwächen, Normen und Werten.

So individuell wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizienteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden. Wie soll ein Kompetenz-Management die individuelle Unternehmensstrategie unterstützen, wenn die Individualität nicht oder nur oberflächlich berücksichtigt wird? Das Kompetenzmodell enthält die jetzigen und zukünftigen Anforderungen und gibt dabei gleichermassen Ausgangspunkt und Richtung vor. Checkliste für ein erfolgreiches Kompetenzmodell weiterlesen

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Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik

Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen.

Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber „mitgenommen“,  von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik weiterlesen

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Business Driver als strategisches Bindeglied

Meinen Vortrag „Business Driver als strategisches Bindeglied“ konnten Sie an der Personal Swiss 2015 hören. Haben Sie die „Impulsvorträge aus der Praxis: Trends – Herausforderungen – Lösungen im Kompetenz-Management“ verpasst? Kein Problem, hier können Sie den Vortrag auch online anschauen.

Bei Interesse & Fragen können Sie mich jederzeit über das Kontaktformular erreichen.

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