Vorgesetztenbeurteilung: Relikt oder Trend?

„People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft dann auch für rund 70-80% der Mitarbeitenden der Hauptgrund für einen Wechsel. Das alleine ist natürlich Grund genug, an diesem Punkt anzusetzen (Vorweggenommen ist aber, dass eine Vorgesetztenbeurteilung ein schlechtes Instrument hierfür ist).

Leider gibt es aber kaum Studien über die umgekehrte Sichtweise. Nämlich wie viele (vor allem gute und gesuchte) Mitarbeitende wegen der Führungskraft im Unternehmen bleiben. Weil sie von ihr profitieren können, sehr zufrieden sind und sich entfalten können. Ich bin überzeugt, dass es gute Führungskräfte schaffen, Mitarbeitende auch im Unternehmen zu halten, wenn die Stelle oder das Umfeld nicht so ideal, wettbewerbsfähig oder mit den tollsten Rahmenbedingungen ausgestattet sind. Es müsste also auch heissen „People join companies and stay because of their leaders“.

Gehen wir davon aus, dass gute Führungskräfte nicht nur das Beste aus Mitarbeitenden herausholen, sondern diese wahrscheinlich sogar Hauptgrund Nr. 1 für ein Verbleiben im Unternehmen sind, müsste das Thema doch jede Unternehmens- und HR-Agenda anführen. Aber wo ansetzen um das herauszufinden? Und da verfallen leider viele Unternehmen in alte, überholte Ansätze und wählen eine Vorgesetztenbeurteilung als geeignetes Mittel. Im schlechtestes Falle sogar noch im persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Rahmen des jährlichen Beurteilungsgespräches. Dabei ist es doch, wenn wir den Studien und Annahmen glauben, ganz simpel: Die relative Fluktuationsrate der direct reports ist die zuverlässigste Vorgesetztenbeurteilung.

Daneben gibt es aber noch weitere Thesen, die gegen eine Vorgesetztenbeurteilung sprechen:

  • Je höher die Beurteilungswerte, desto schlechter die Führungskraft. Mitarbeitende fürchten eine offene und ehrliche Beurteilung und wissen spätestens beim 2. Durchgang, dass tiefe Werte ausser Missstimmung und persönliche Angriffe keine Verhaltensänderung bewirken.
  • Gute Führungskräfte haben tiefere Beurteilungswerte, weil sie offen für Feedback und Kritik sind. Sie nehmen Ideen und Vorschläge an und arbeiten an sich. Vor allem aber gibt es keine Racheaktionen und Machtverhältnisse werden nicht ausgenützt.
  • Schlechte Führungskräfte wehren sich gegen Vorgesetztenbeurteilungen und nutzen im Vorfeld Situationen um die Beurteilung positiv auf einen Stichpunkt zu beeinflussen.
  • Gute Vorgesetzte holen Feedback das ganze Jahr und stetig ein und konzentrieren sich nicht nur auf einen Stichpunkt. Im Gegenteil, die Sinnhaftigkeit einer Stichpunktbeurteilung wird in Frage gestellt.

Das Hauptproblem liegt aber darin, dass eine Vorgesetztenbeurteilung grundsätzlich retrospektiv und vergangenheitsorientiert ist. Viel wichtiger ist es, einen geeigneten Feedbackprozess zu etablieren, der es Führungskräften ermöglicht, Stärken auszubauen und am Entwicklungspotenzial zu arbeiten. In meiner persönlichen Tätigkeit hat es sich z.B. bewährt, regelmässig folgende 3 Aspekte einzuholen:

  1. Wovon möchtest Du weniger von mir als Führungskraft?
  2. Was sollte ich so beibehalten als Führungskraft?
  3. Wovon möchtest Du mehr von mir als Führungskraft?

Drei simple Fragen, die aber regelmässig gestellt, der Führungskraft und auch dem Unternehmen einfach, effizient und eigenverantwortlich Nutzen stiften.

Und falls es wirklich eine umfassende Analyse (nicht Beurteilung!) sein soll, so ist eine begleitete und professionell durchgeführte MultiRater-Analyse (z.B. 360°-Analyse) die beste Wahl um Entwicklungsdefizite und -potenzial gezielt und strukturiert aufzuzeigen. Egal ob es darum geht, nicht so gute Führungskräfte oder bereits sehr gute Führungskräfte noch weiter zu entwickeln.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung

Teil 4/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.
(Link Teil 1 – Einleitung: hier / Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: hier / Teil 3 Antizipatives Kompetenz-Management: hier)

Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.

 Die 5 grössten Stolpersteine:

  1. Shit in = Shit out
    Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.
  2. Tool vor Inhalt
    Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.
  3. Möglich statt sinnvoll
    Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.
  4. Messen ist einfacher als Prognostizieren
    Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.
  5. „Small“ Data ist trügerisch
    Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.

5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

  • Analog „testen“
    Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.
  • Bewusste Abgrenzung
    Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?
  • Führungsverantwortung stärken
    Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.
  • Das HR ist in der Pflicht
    Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.
  • Unternehmenskultur berücksichtigen
    Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital 🙂

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Teil 3/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review“: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.
(Link Teil 1 Einleitung: hier / Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: hier).

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung

Sonnige, sommerliche Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess – nicht verpassen 🙂

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

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Auf Wiedersehen MbO

Teil 2 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.“
(Wer die Einleitung verpasst hat, kann diese hier natürlich nachlesen).

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“

Sonnige Grüsse
Andreas Mollet

PS: Teil 3 wird sich um das antizipative Kompetenz-Management drehen. Ein Thema, welches an Aktualität gewinnen wird. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nicht verpassen (kann natürlich jederzeit wieder abbestellt werden).

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Performance Preview statt Review

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch – sinnvoll oder überflüssig – haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:

Auf jeden dieser 3 Punkte werde ich in meinen nächsten Beiträgen vertieft eingehen. Also unbedingt wieder reinschauen, spätestens wenn alle 3 Teile zu einem grossen, wirkungsvollen und zukunftsorientierten Ganzen zusammen wachsen 🙂

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Einfach oben rechts E-Mail-Adresse eintragen und keinen Blog-Beitrag mehr verpassen (Abmeldung jederzeit möglich)

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Beurteilung und Entwicklung – geht nicht?!

Nach meinem letzten Blogbeitrag (Schafft die Mitarbeitergespräch ab!), welcher doch recht hohe Wellen schlug (Danke für die vielen Rückmeldungen!) wird es dieses Mal weniger provokativ.

Das Kompetenz-Management hat es als Methode und Instrument (zu Recht) fast schon in jedes Unternehmen geschafft, inkl. zugrunde liegendem Kompetenzmodell, Skill-Matrix oder Kenntnisbibliothek. Doch leider erfahre ich oft, dass zu spät erkannt wird, dass ein Kompetenzmodell nicht nur leben (und natürlich gelebt werden), sondern auch regelmässig bezüglich Erfolgsfaktoren und Herausforderungen angepasst werden muss. Dies gilt besonders dann, wenn Prozesse oder ganze Werthaltungen im Sinne einer Unternehmens- oder Organisationsentwicklung (Cultural Change) angegangen werden.

Damit das Kompetenzmodell die Funktion als Orientierungs- und Ordnungsrahmen wahrnehmen kann, braucht es nämlich eine grundlagende Entscheidung: Soll mein Kompetenzmodell primär zur retrospektiven Beurteilung oder zur zukunftsorientierten Entwicklung dienen? Dieser intrasystemische Konflikt der gleichzeitigen Beurteilung und Förderung führt in der Praxis oft zu zwei unterschiedlichen Arten der Ausgestaltung der Verhaltensanker, je nachdem welcher Ansatzpunkt prioritär im Fokus steht.

Entwicklungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz durch mehrere, trennscharfe Anker beschrieben wird, welche unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines entwicklungsorientierten Modells sind:

  • Punktgenaue Analyse von Entwicklungsschwerpunkten
  • Funktions- /unternehmensweite Schwerpunkte gezielt eruieren
  • Detaillierte Analyse von Defiziten und Ursachen
  • Der gewichtigste Nachteil liegt im grösseren Erhebungsaufwand

Ziel ist also, zu analysieren, was noch fehlt um in der Kompetenz vollumfänglich handlungskompetent zu sein. Der grösste Vorteil liegt aber darin, dass die gesammelten Daten für die Organisations- und Personalentwicklung eine verlässliche Basis bilden, in welchen Aspekten für das gesamte Unternehmen Handlungsbedarf (in Relation zur Anforderung) besteht. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem entwicklungsorientierten Modell:

Beurteilungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz mit einem Anker definiert ist, welcher jedoch mit jeder Anforderungsstufe umfangreicher und komplexer wird. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines beurteilungsorientierten Modells sind:

  • Definition von Mindestanforderungen an eine Stelle
  • Erfüllung dieser Sollanforderungen als Qualitätsmasstab
  • Detaillierte Potenziale und Stärken werden nicht erfasst
  • Aufgrund der Einfachheit schneller zu verstehen.

Der Fokus liegt also nicht auf den einzelnenen Indikatoren, sondern auf der Gesamterreichung der Kompetenz. Für die individuelle Entwicklung fehlt also der wichtigste Teil, nämlich welche Aspekte noch nicht genügendausgeprägt sind, um die nächste Stufe zu erreichen. Zudem müsste, wenn ein Aspekt nicht gewünscht ausgeprägt  ist, die tieferliegende Ausprägung ausgewählt werden, was wiederum als nicht wertschätzend und unfair wahrgenommen werden kann. Auch sind funktions- oder unternehmensweite Analysen kaum sinnvoll und nutzen stiftend. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem beurteilungsorientierten Modell:

Je nach Einsatzgebiet muss das Kompetenzmodell also zwei sehr unterschiedliche Anforderungen erfüllen: einerseits eine möglichst objektive Beurteilung ermöglichen, anderseits aber auch Entwicklungsdefizite (Schwächen) und Potenziale (Stärken) aufzeigen, sodass eine gezielte Entwicklung möglich ist. Ach ja, erfolgreiche Kompetenzmodelle können beide Ansprüche vereinen.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen, sprechen Sie mich einfach an oder hinterlassen Sie Ihre Meinung, Anmerkungen oder Gedanken.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

PS: Nicht verpassen: Am 04.04.17 steht die PersonalSwiss an. Natürlich wieder mit einem hochklassigen Vortrag: Performance Management und Self-Leadership: Die Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Leistungsfähigkeit

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Schafft die Mitarbeitergespräche ab!

Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und zukunftsorientiert sind.

Vielen Führungskräften kommt das wahrscheinlich nicht ganz ungelegen, ist doch das berühmte Jahresgespräch oft nicht wirklich ergiebig. Zudem will sich wohl das eine oder andere Unternehmen dadurch ein neues, innovativeres Image geben. Und hier fängt das Missverständnis an. Nur weil ein Unternehmen scheinbar auf Mitarbeitergespräche verzichtet, wird es nicht automatisch zu einem hippen und innovativen Start-up, welches auf einmal eine neue Unternehmenskultur, geprägt von Eigenverantwortung und self-leadership hat.

Nicht ganz zu vergessen ist dabei, dass viele jener Vorreiter, welche die Mitarbeiterbeurteilungen anders konzipiert haben, in der Zwischenzeit wieder durchaus Beurteilungsansätze eingeführt haben. Der Grund liegt paradoxerweise in der fehlenden Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet nämlich, dass man den Wert des einzelnen schätzen sollte. Und um das zu tun, braucht es den Vergleich oder eine Beurteilung. Wenn alle Mitarbeitenden gleich oder gar nicht beurteilt werden, hat das mit Wertschätzung gar nichts zu tun.

Der dritte Grund für eine funktionierende Mitarbeiterbeurteilung ist das zielführende Element. Ohne Ausgangslage bzw. Ist-Analyse ist eine zielführende Entwicklung gar nicht möglich. Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Dass hier der kompetenzbasierten Entwicklung des einzelnen Mitarbeitenden, aber auch des gesamten Unternehmens mehr Beachtung geschenkt werden muss, ist angesichts der Herausforderungen und der Agilität sicherlich auch notwendig.

Insofern ist es ganz sicher kein Weg, die Mitarbeitergespräche abzuschaffen, sondern im Gegenteil die Gespräche mit den Mitarbeitenden müssen sogar intensiviert werden, damit es eben nicht nur ein Jahresendgespräch ist. Zudem ist es tatsächlich sinnvoll, das Performance-Management in Unternehmen und Organisationen ANDERS zu konzipieren, damit das Ziel „… die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern…“ erreicht werden kann.

Vielleicht sollte man auch einfach nur die Dinge richtig benennen: Wir schaffen die Mitarbeitergespräche nicht ab, sondern etablieren ein zeitgemässes, zukunftsorientiertes Führungsinstrument. Und genau dies bedingt (und fördert gleichzeitig) tatsächlich eine Veränderung und ein Umdenken bei den Führungskräften. Das HR oder das Unternehmen setzt hierfür die Rahmenbedingungen und die Leitplanken. Dann stimmt auch Kultur und Image überein.

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu diesem Thema und stehe Ihnen natürlich auch jederzeit für ein Sparring oder einen Austausch zur Verfügung.

Mit diesem letzten Beitrag in diesem Jahr möchte ich Ihnen allen für Ihre Treue danken und wünsche Ihnen einen tollen Jahresendspurt und einen guten Start in ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr!

Festliche Grüsse
Ihr Andreas Mollet

PS: Die Trends im Performance-Management können Sie auch hier nachlesen: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/

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Cultural Fit – Erfolgsfaktor oder Gefahrenpotenzial?!

Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit – nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.perfekt_ins_teamVielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.unsere_kulturGrundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.ticken_gleichDie nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

cultural_need_statt_cultural_fit

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Performance-Management – Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand

In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress  vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen.

Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Aus dem Inhalt:

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen.

Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen.

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Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden.

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Trends im Performance-Management

Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.

6_Trends_Performance_Management

Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche
Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.

Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.

Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.

Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.

Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.

Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.

Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen 🙂

Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends  für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.

Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

 

PS: Für die Wissensbegierigen eine Auswahl der Recherchelinks:

 

 

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